ソリューション営業という言葉は昔からありますが、うまくいっている会社は少ないようです。製品中心から製品の組み合わせ中心の考えに変えたぐらいです。

本来のソリューション営業とは、お客様との対話を通して、お客様が抱えている問題やニーズをつかみ取り、その問題の解決策（solution）を提供する営業スタイルです。顧客の課題を中心に考え、ストーリーを語ることです。根本的な問題は需要を生み出せていない点にあります。欲しいと顧客がわかっている製品であれば顧客はネットを検索します。営業はいりません。製品・サービスがもたらす便益に顧客の共感と共鳴が得られる場合に需要が創造されます。

アイリスオーヤマは法人向けにサービス・ロボットで需要を創造している。人手不足問題を抱える外食産業向けにAI（人工知能）除菌清掃ロボットと配膳運搬ロボットの展開を進めており、特に配膳作業で強い需要を創造しています。こうした例は顧客との間に共感と共鳴ができる関係性を作っていること、そして顧客の声に基づき、早期に市場投入し改善ループを高速で回しながら顧客とともに価値を共創しています。

こうした組織は製品を提供するのではなく「コト（サービスなど無形なもの）×モノ（製品）」で需要創造をする組織としてデザインされています。

製品中心の事業では製品性能が重要であり売り切り型だったがコト×モノによる需要創造のモデルでは、顧客理解に価値の源泉がありデーターを蓄積しながら課題解決のノウハウを蓄積していく。事業の価値は、データーの蓄積とともにそのノウハウが向上し価値が向上していくこととなります。顧客との関係性はより継続的になります。（参照２０２２，１０，１７日経産業新聞：戦略フォーサイト営業再構築/野村総合研究所フェロー青嶋稔）

　変化の激しい時代に社員の働く意欲や生産性をどう高めるか企業にとっても大きな課題です。成果を上げてきた大日本印刷（DNP）の事例を紹介します（日本経済新聞社２０２２，１０，７日しごと進化論参照）

下段の９項目の心の栄養素について毎月３分ほどで自己評価、部署ごとに課題が浮き彫りになります。「１人で抱え込んでいないか」「人間関係」「支援」「承認」が不十分な点に気づき改善案を話し合い２～３人が連携して助け合う体制を強化、取り組んでみます。スコア７０近い場合取り組みを強化、８０近くまで改善すれば社員の働く意欲が向上するのではないでしょうか。

◇働く人の９つの「心の栄養素」

　個人１　職責（やりがい、裁量）

　　　２　自己成長（達成感、機会）

　　　３　健康（仕事量、ストレス）

  周囲  4  支援（困難への手助け）

       　５　人間関係（上司、同僚）

　 　 ６　承認（認め合い、評価）

 組織 ７　理念・戦略（経営陣への信頼）

　　 ８　組織風土（挑戦の後押し）

　 　９　環境（働きやすさ・給与）

◇チームの働きがいを高める５つの視点

　 　① 低スコアでも犯人探しはNG

　 　② スコアは組織の映し鏡、現状を省みる

　 　③　結果は改善への対話のきっかけ

　　 ④　分析で良いところにも着目し行動

　　 ⑤　海図なき航海は失敗、理想を議論　

　京セラ創業者で名誉会長の稲盛和夫さんがこの8月９０歳でお亡くなりになりました。

稲盛さんは京セラを１９５９年、わずか8人で創業されて以来、

「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という経営理念のもと、世界的な電子部品

大手に育て上げられました。今では売上高は1兆７０００億円　税前利益は１０％以上、時価総額２兆５０００億円、従業員は８００００

人の企業です。また「稲盛塾」や「アメーバー経営」でも有名で稲盛さんはKDDIの立ち上げや日本航空の再建などに取り組まれてきまし

た。カリスマ経営者の数々の言葉を紹介します。（参考：日経産業新聞2022,9,2日号、日経ビジネス2022,9,12号）

・「土俵の真ん中で相撲を取る」　納期を例にとると納期の何日か前に完成日を設ける。そうすればトラブルが発生しても土俵際までに

　余裕があり十分な対応がとれる。

・「動機善なりや、私心なかりしか」１９８４年、稲盛氏は第二電電（KDDI）の準備会社を設立、通信自由化に伴う新規参入に真っ先に

　名乗りを上げた。通信業界に競争環境を生み出し、国際的に割高だった日本の長距離電話料金を少しでも引き下げたいとの思いがあ

　ったからだ。通信自由化を受け独占企業だったNTTに挑戦。それでも６か月の間、毎晩ベッドに入る前に動機に私心がないかを自問自

　答したという。この真摯な姿勢が牛尾治朗ウシオ電機会長や飯田亮セコム会長などから事業の賛同を得て事業が大きく進展した。

・「利他の心で判断する」日本がバブル経済のまっただ中、米電子部品大手のAVXを買収した。買収局面でAVXは「株式の評価を上げて

　ほしい」と提案した。京セラの現地法人社長らは反対したが稲盛氏は受け入れた。AVXとの友好関係は買収後も変わらず、その後

　業績が急上昇した。一見不利と思える交渉でも友好、信頼関係が築かれ、結果的に成功することもあると示した。

・「人のため、世のために役立つことをなすことが、人間として最高の行為である」象徴的なのは経営破綻したJALの会長を引き受けた

　ことだ。航空業界は門外漢だったにもかかわらず、あえて火中の栗を拾う道を選ばれた。そして見事に復活させた。また私財を投じ

　て科学者や芸術家を表彰する「京都賞」を創設したのも、この考えに基づいている。

・「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」能力は多分に先天的なものだが熱意を持って努力すれば補うことができる

・「全員参加で経営する」「ど真剣に生きる」など多くの言葉を残されています。

２００８年に初めて「日本でいちばん大切にしたい会社」を出版された著書で元法政大学の坂本光司教授が一番訴えられていることは

「経営にとって大切な５人の人」を本当に大切にした経営を実践してきたかを問われています。

　　　　　　　・１人目は「社員とその家族」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　・２日目は「仕入れ先や協力工場等で働く社外社員とその家族」

　　　　　　　・３人目は「現在顧客と未来顧客」

　　　　　　　・４人目は「地域住民、とりわけ障がい者や高齢者などの社会的弱者」

　　　　　　　・５人目は「株主・出資者・支援者」

坂本先生は企業経営とは「企業に関わりのあるすべての人々の永遠の幸せを追求・実現するための活動です」。そして「企業経営の目的、使命は業績を高めることでも、企業を成長発展させるためでも、ライバルを打ち負かすためでも、さらにランクやシェアを高めることでもありません。あえて言えば、これらは企業経営の目的、目標にすべきことではなく、企業の真の使命と責任である「人」を本当に大切にした経営を実践してきたかどうかの結果現象に過ぎない」と言われています。そして一番大切にされている項目は「障がい者雇用」です。

坂本先生がある時、神奈川県川崎市の日本理化学工業という会社の話をされました（編集者談） その会社が５０年前に、社員みんなの願いで身障者の女の子2名を採用したこと、以来ずっと身障者の方々を雇用し続け、今では全社員に占めるその比率が７０％にも達していること。そのうえで、訪問した際にお茶を入れてくれた高齢の女性が、５０年前に初めて採用した身障者の女の子であることを聞き、不覚にも涙がこぼれた、等のお話でした。 その際に坂本先生が結びのことばとして話されたのが、「私はこの会社こそ、日本でいちばん大切にしたい会社だと思っています」というものでした。 既にこの本はシーリーズで７巻になっていて数十社の会社が紹介されています。

国連のアントニオ・グテレス事務総長は６月２８日、日本経済新聞に寄稿し「化石燃料から再生可能エネルギーへの移行を急ぐよう訴えま

した。その要旨をお伝えします（日本経済新聞２０２２年６月２９日号１２面,NO９２気候危機参照）

・古代ローマのネロは、ローマが燃えている最中にバイオリンを奏でていたと非難された。今日、一部の指導者はさらに悪い対応をして

　いる。ロシアのウクライナ侵攻の影響が世界に波及するなか、一部の国々はエネルギー危機に対処しようと化石燃料で「賭け」に出て

　気候変動を深刻化させる石炭や石油、ガスにさらに何十億ドルもつぎ込んでいる。

・化石燃料は気候危機を招く。再生可能エネルギーは気候変動を抑え、エネルギー安全保障を強化するための答えだ。

・再生可能エネを促進するための５項目の計画を提案した　第１に再生可能エネルギー技術を世界的な公共財にする　第２に再生可能エネ

　技術に関する部品や原材料のサプライチェーンへのアクセスを改善　第３に太陽光や風力発電事業を遅らせている煩雑な手続きをなくす

　第４に世界はエネルギーへの補助金を化石燃料からシフトさせ持続可能な未来に投資　第５に再生可能エネルギーへの投資を３倍にする

　必要がある

・世界の気温上昇を１，５度に抑えるには３０年までに温暖化ガスの排出量を減らし今世紀半ばまでに排出量を実質ゼロにしなければなら

　ない。だが各国の削減目標を足し合わせても１０年間に１４％近く増加する。これは破滅を意味する。再生可能エネルギーによる革命を

　拒む言い訳にできない。再生可能エネルギーへの投資は化石燃料の３倍もの雇用を生み出す。食料安保と経済安保にも寄与する。未来が

　燃えているのにバイオリンを奏でるようなことは止めなければならない。

　最近、新聞、雑誌等でちょくちょく目にする言葉なのですが、これからの時代の中心的な考え方でワークライフバランスよりも

注目されると思います。

ウェルビーイング（Well-being）は健康、幸福、福祉などに直訳されます。１９４６年に世界保健機関（WHO）が設立時、世界保健機関

憲章において「健康とは、単に疾病がない状態ということではなく肉体的、精神的、そして社会的に、完全に満たされた状態にある」

と定義されています。健康を狭い意味での心身の健康のみをさすのではなく感情の部分や社会的に良好な状態を維持していることなど

も含め、広い意味での「健康」を解釈しており、それを推進しようとしています。

ウェルビーイングが注目されるようになった第１の理由に「モノ」から「心の豊かさ」へ価値観が変化してきたことがあげられます。

効率や利益、売り上げなどの経済指標を優先してきた結果、格差の拡大や地球環境の悪化、貧困などさまざまな問題が起きました。

これからは地球規模で調和やより良い社会をつくる方向へと変わろうとしてきているのです。

日本では２０１９年から働き方改革関連法の施行を開始しています（時間外労働の上限規制、有給休暇の確実な取得、フレックスタイ

ム制の拡充、雇用形態に関わらない公正な待遇など）２０２１年９月「日経Well-beingシンポジウム」が開催され政府や企業関係者、

有識者によって、ウェルビーイングの実現へ向けた議論が行われました。2021年は日本におけるウェルビーイング元年とも言われてい

ます。

ウェルビーイング経営を実現するために必要な要素は次の４つのようです　

　１　良いコミュニケーション環境をつくる　　２　健康増進　　３　労働環境の見直し　　４　ビジョンの共有

　政府が２０１６年に働き方改革を打ち出して以降、日本企業の長時間労働の是正（労働者１人当たりの年間総労働時間は２０年１６８５時間と１６年比５，５％減）有給休暇取得率の改善（７，２ポイントの改善で５６，６％と過去最高）が見られましたが働きがいの面ではまだまだ改善がみられていないというのです。（日本経済新聞２０２２年５月１日記事）

社員が会社を信頼し貢献したいと考えることをエンゲージメント（組織に対する愛着心を指し、一般的に「愛社精神」とほとんど同様の意味として使われています）と言います。

米人事コンサル大手のコーン・フェリー社がグローバル企業６１０社５８０万人を相手に２０～２１年に実施したエンゲージメント調査によれば、働きがいを感じる社員の割合は日本が５６％、世界平均を１０ポイント下回るようです。２３か国中、最下位が過去６年続いています。

背景には、日本企業の組織運営の改革遅れがあるとみる専門家は多いようです。コーン・フェリー日本法人の岡部雅仁氏は「上位下達の組織風土や年功序列によるポスト停滞など、旧来型の日本型経営が社員の働きがい低迷に影響している」と分析されています。「個人の創意工夫の範囲が狭まったり、現場に権限移譲が進んでいなかったりするのも要因」（リンクアンドモチベーション）との指摘です。

社員の働きがいは企業業績にも影響します。パーソル総研と慶応大学の前野隆司教授の

１９～20年調査によりますと働くことを通じて幸せを感じる社員の多い企業で売り上げが伸びたのは３４％、幸せを感じる社員が少ない企業で売り上げが伸びた企業の割合の２５％を上回る結果が出ています。社員の自主性や創意工夫、権限移譲を進め「社員の働きがい向上」を図ってください。会社に活力が生まれてきます。

経営コンサルタントとして名高い小宮一慶氏の「経営が必ずうまくいく考え方」（PHP研究所刊）の経営の原理原則を紹介します。

・戦略を立てるにしても、ベースは理念なのです。自然の法理に適っていれば成功するほかありません。正しい考え方があれば経営は

　うまくいきます「志」「哲学」「理念」「ミッション」「ビジョン」がそれに相当します。私はドラッカー、松下幸之助の

　「道を開く」「実践経営哲学」からそれを学びました。

・経営とは１会社の方向付け　２資源の最適配分　３人を動かす　の３つからなります。　そのため３つのことを勉強してください。

　１つ目は新聞を読むこと　会社は例外なく社会という大きな器の中で、その動向に影響を受けます。世の動向を常に知っておくこ

　とは経営者の意思決定に欠かせません。２つ目に経営の原理原則を学ぶこと。３つ目は正しい生き方を知ること。正しい生き方を

　知れば必然的に正しいビジネスのあり方がわかります。

・会社の使命の根幹は2つあります。１つはドラッカーが言うところの「独自の貢献」マーケティングの概念で言えば「QPS」です。

　QPSはクオリティー（品質）プライス（価格）サービスの３要素。ここで言うサービスとは「お金を払わない部分の価値」を意味し

　ます。「清潔だから」「対応が丁寧だから」「店員さんと顔なじみだから」などです。

・もう１つの会社の存在意義の根幹は何か。それは「人」です。「働く人を活かし、幸せにする」働く幸せと経済的幸せです。

　社会に独自の貢献を行うことと従業員を活かして幸せにすること。会社の普遍的な存在意義は、この２本柱で成立します。

　あとは「あたりまえのことをバカになってちゃんとやる」ことです。

・そして「お客様第一」であること。「お客さま本位の志と理念が社員を動かします」お客さまが求めること、喜ぶことを実践して

　いる限り、売り上げは伸びます。

日経ビジネスの２０２２年２月２４日号に「セブンの覚悟」という特集が組まれました。その中でセブン・イレブンを創設された鈴木敏文さん（８９歳）が引退してなお本社近くで執務をされており「セブンの今後」について語られていますので紹介したいと思います。

・セブンーイレブンジャパンを立ち上げる時は「コンビニ」って何だろうと考えるところから始めた。やはり「コンビニエンス」、

　つまり「便利」な店だよね、「便利」とはどういうことか、とずっとやってきたわけ・「不便を便利に」。行動原理はシンプル

　だが、簡単ではなさそうだ。例えば「おにぎり」おにぎりは伝統的に食べられてきたけど、それを売っている店なんてほとんど

　なかった。

　でも米食の文化はこれだけ続いている。みんなが手軽に手に取れるようにしたらいいんじゃないか。日本の人たちが何を望んで

　いるかをリサーチして、それを実現しようと追い求めてきたわけです。不便を１つひとつつぶしていくんです。実は、みんなが

　不便だと思っていることほど着手が遅れているんですよ。

・コンビニの「後」はどうなるか。より合理化されていけば、消費の在り方は相当ネットに傾いていくでしょうね。時代とともに、

　求められるものはどんどん変わっていくんです。時代の変化を常に見つめて順応する。今後のコンビニは相当変わるでしょう。

　変わらないとやっていけなくなりますよ。多くのものが一般化されると、慌てて店に買いに行く必要がなくなる。だから、

　新しいものを提供し続けないといけない。

・「流行」という言葉があるでしょう。流行は環境の変化についていくということ。店だ　って同じですよ。自分たちの考えを

　お客に押し付けといるようではダメ。しゃれた言葉　で言えばマーケティングをし続けないといけない。コンビニはその時その時

　の便利さを追求していけばいい。将来、コンビニは店で売るだけでなくそこを基地として配達するというような時代に変わっていく

　かもしれない。すると店選びも変わっていく。

・歴史を眺めるのはいいけれど、そこから何を学び取るのではなくて、じゃあ自分はどうしようかというのを主体的に考えていかないと

　いけない。自分が新しい歴史を創るという考え方をね。「変えないから偉いでしょう」じゃなくて、変えないことはおかしい

　という考え方をすべきです。世の中では新しいことが常に生まれるんです。

やさしい言葉で語られていますが「深い洞察」があり感銘を受けました。結局、新しい経営陣が主体的に「自分が新しい歴史を創る」

という覚悟で時代の変化を見据え変えるべきところを変えることが大事なんでしょう。

　企業における社員の働きがいが２０１９年版労働経済白書に取り上げられたのをきっかけに、働きがいを測る尺度として「ワーク・エンゲージメント（Work engagement:仕事への前向きな姿勢,仕事に対してポジティブで充実した心理状態）」に関心が高まっています。（日経産業新聞2022,1,31日号及びインターネット情報）

これはオランダ、ユトレヒト大学のウイルマー・シャウフェリ教授らが提唱した概念で、

活力・熱意・没頭の３つの要素から定義されています。仕事から力を得て生き生きとし（活力）仕事に誇りとやりがいを感じ（熱意）仕事に熱心に取り組んでいる（没頭）社員ほどワーク・エンゲージメントが高いというわけです。エンゲージメントとは組織や仕事に対して

自発的な貢献意欲を持ち、主体的に取り組んでいる心理状態とも言われています。

職場のワーク・エンゲージメントを高める方法として4つの方法を推奨しています（島津明人慶応義塾大学教授）１つ目は職場メンバーで「参加型討議」で職場活性化の取り組みを検討、企画、実施すること、２つ目に職場内でお互いに尊重し合える人間関係を築くための対話を積み重ねること、３つ目に個人が自らやりがいのある働き方を工夫する研修プログラム、４つ目は職場の「思いやり行動」を増やすプログラムだそうです。

まずは身近なところから働きがい３つの要素で職場の人たちを観察してみて向上の必要を感じるならワーク・エンゲージメントについて学習し働きがい向上のPDCAのサイクル、計画、実行、評価、改善に取り組んでみてはいかがでしょう。