NO57 リーダーシップ

2019年1月16日

 リーダーシップ論は古くて新しいテーマです。今回はこのテーマを取り上げます。リーダーシップは一般的には「上司やリーダーが明確なビジョンと目標を示しフォロワーのパフォーマンスを最大化させることによって目標達成を実現する能力」と言われています。

フォロワーシップとはリーダーとの信頼関係をより強固なものとし貢献力と批判力をもってリーダーを補佐する能力とも言えます

ピーター・F・ドラッカーは

  ・リーダーシップは資質ではなく「仕事」である

  ・リーダーシップを地位や特権ではなく「責任」と見るべきである

  ・リーダーに関する唯一の条件はつき従う者がいることである「信頼」が必要である

と言っています。

またリーダーに求められる役割は次の4つです

  ・進むべき方向性を明確に示し、目標を設定する

  ・組織環境を整える(人員配置、役割分担、情報共有システム、コミュニケーション方法、意思決定方法など)また他のメンバーが目的を達成

   するために自ら動くように、環境や雰囲気を作り出すスキルとも言えます

  ・エンパワーメントを推し進める(権限移譲することで個々人の潜在能力を引き出し目標達成に向かわしめる)

  ・自らが模範となる

リーダーシップには有名なPM理論というのがあります。この理論(社会心理学者三隅二不二氏1966年提唱)は縦軸にパフォーマンス(課題達成機能)横軸にメンテナンス(集団維持機能)を置いて4象限の中で右上の象限のパフォーマンスとメンテナンス共に高いところを理想としています。やはりビジョンや目標、戦略、戦術、推進力に優れているだけではなく部下のケアも万全で部下の主体性、チームの協働を引き出すことも出来ている状態が好ましいのです。最後に最近の経営学の世界で重要視されているリーダーシップの考え方がありますので紹介したいと思います。(日本経済新聞2018、12,27日夕刊 私のリーダー論:早稲田大学入山章栄准教授)1つはトランザクショナル・リーダーシップで質の高い管理型のリーダーのことで部下のことをきちんと把握し、的確に信賞必罰を行う。部下はそれに応えて上司のために一生懸命に働くという取引関係を前提にしたもの。もう1つがトランスフォーメーショナル・リーダーシップというもので一言でいうと啓発型です。ビジョンや長期の方向性を示し部下の好奇心を刺激してワクワクさせて一緒に巻き込んでいくリーダーです。変化の激しい時代に重要なのは後者で納得性だというのです。

NO56 M&Aを考える

2018年12月4日

 M&Aはなかなか難しい経営課題です。特に業種を超えてM&Aを行う場合は難易度が一段と上がります。世間で多くの成功失敗の事例もあり、今回は日経ビジネス2018年11,05日号で「失敗するM&A、成功するM&A」という特集を参考にM&Aを考えてみます。

日本企業のM&A成功率についてはデトロイトトーマツコンサルティングが2018年5月に発表した調査結果によると海外M&Aで37%、失敗が21%、どちらとも言えないが42%になっています。国内でも同様にこの成功率が1つの目安になると思います。

一般的にM&Aを成功に導くには「事前準備」「条件交渉」「買収後の統合作業」の3つの関門があります。

事前準備はM&Aの交渉前の準備のことで、M&A対象企業のデューデリジェンス;資産査定と既存事業とのシナジー効果、自社の成長戦略と合致しているかなどの検討を行います。買収巧者として名高い日本電産の永守重信会長はこれまで60件のM&Aを手掛け、その多くで結果を出されていますが、毎年、年末になると買収を考えている企業のトップに「会社を売るときには声をかけてほしい」と手紙を書かれているそうです。手紙をもらった企業経営者が「売り時」と感じた時には、真っ先に日本電産の永守会長を思い浮かべるそうです。買収案件の交渉には「相対」と「入札」があり、入札はライバルとの競り合いになるため価格がつり上がりやすいわけです。その意味では「相対」が好ましいわけです。

出合い頭は失敗の下、常日頃からアンテナを張って独占交渉が望ましいと思います。特に銀行、証券会社からの持ち込み案件には注意が必要です。

条件交渉で最大の焦点は「買収価格」になります。基本は「相手のことを正しく知らなければ正しい値段はつけられない」ことです。デューデリジェンス(DD)は財務諸表などを分析する財務DD、他には法律面、税務面など様々な角度から分析が必要です。DDを怠ると買収後「減損計上」につながる場合があり、特に気をつけないといけないのは、M&Aありきで、それを正当化する戦略を考え出し買収に走ってしまうことです。投資ファンドは撤退ラインが徹底していて、企業を買収した後改革を施し、5年程度のあと売却して利ザヤを得るのが投資ファンドです。余りに熱くなって高値で買うと将来売却しても利益が残らないことがあります。やはり「撤退ラインを事前に決めておく」ことが大切です。さらにM&Aが成功できるためには、「聞く耳を持つ経営者かどうか」「相手先との一体感があるかどうか」「トップ自らすべての交渉をせず交渉担当者に任せる」ことがポイントになります。

統合作業は買収後の統合作業(PMI)のことです。買収したことで「市場を買えた」「時間を買えた」と満足してはいけないのです。特に「日本企業は企業が持つ製品などを見て買収を判断しがちですが企業を経営するのは人。トップの素質は投資決定のかなりの要素を占める」という識者の声があります。統合作業では買収先企業の経営陣や従業員とどう一体感を持たせ、生かすのに工夫し、担当者がいかに圧倒的な統治者意識を持てるかがPMIの成否を決めると言われています。結局最後は相互の信頼感がM&A成功の秘訣だと思います。

NO55 意識改革

2018年10月22日

戦前、戦後に設立され、70~100年の長い歴史を持つ老舗企業が陥りやすいのが「業績低迷」と「重苦しい社内の空気、諦め感」ではないでしょうか。最近ある企業様のこうした状況を打破すべく社内改革に取り組まれた模様を知り、このテーマを取り上げました。

その企業様は年商60億円社員90名、戦後まもなく電気、ガス、水道の計測器の修理から業を起こし、その後電気工事業を経て計測機器や産業機器等総合エンジニヤリング商社として発展、しかし近年は業績がやや停滞、2年前新しい社長にバトンタッチされたものの優秀な社員の退職などもあり、何を言っても会社は変わらないという諦め感が漂うような重苦しい社内の空気だったようです。そんなこともあり新社長が取り組まれたのは次の3つでした。

 1 最新の会計システムの導入と販売管理システムとの連動で月次決算による経営数字や部門の業績の見える化を進め、経営判断がし易くなった。

 2 部門別、階層別研修会の実施と飲み会の実施です。また女子社員とも意見を聴く場を設け、様々な機会を通して社長みずから社員の意見要望を

   聴くことにしたそうです。また大勢の社員の場ではしゃべりにくいこともあるだろうと社内に「目安箱」を設置、そうすると「住宅手当」

   「分煙」「パワハラ」「給与体系」「評価制度」など様々な意見が寄せられたそうです。それらを社長の陣頭指揮のもと1つ1つ丹念に

   解消に取り組まれたそうです。特に「給与体系」「評価制度」については社内に不公平感、不透明感が漂っていたそうです。また女子社員の

   意見は貴重だったそうです。

 3 社員が共有できる経営理念の策定に取り組む

   やはり単なる「標語」のようなものではなく社内外から支持共感を頂ける内容の伴なった経営理念の策定に取り組まれています。社会に対し

   どういう事業をどういう精神、姿勢(心持で)でもって取り組むのか、また社員に対してどういう企業を目指すのかを明示出来ています。

   やはり企業理念は社会、顧客、取引先に対して、また社員に対して説得力のあるものでなければなりません。トップを中心によく議論され簡

   潔明瞭な言葉て作られています。

そうした取り組みの結果、社内の空気も変わり業績も回復、更なる改革に取り組まれているようです。最近静岡県にあるスルガ銀行の不適切融資と過度のノルマで世間を騒がせていますが、一番の問題は役員、トップ層が経営数字だけを見て経営を行っており現場を知らなすぎることだと思います。現場の暴走です。やはりトップが率先垂範で現場社員とのコミュニケーションを行い、声を聞き「変わろう、変えていこう」の旗を振り続けて社内を明るく伸び伸びと働ける風土にしていかなければ企業の発展はありません。久しぶりに気持ちのいい会社に出合いました。新社長の目のつけ方、手腕に拍手を送ります。

 

NO54 部下育成(2)

2018年9月11日

 先週、中堅企業の営業管理職を対象に「部下育成」をテーマに研修を行いました(参加者40数名)そこで部下と「同行営業」をどの程度行っているかを聞いてみたところ、意外に少ないことが分かりました。「同行営業」は顧客や市場の動向をつぶさに知る機会であると同時に部下の営業力を観察し実力の程を知る機会でもあります。さらに上司が商談や顧客対応のお手本を見せ、移動中、部下の悩みを聴いたり、アドバイスする絶好の機会でもあります。全体として上司自身も部下育成が十分できているとは思っていないのが実情でした。こうした状況は大半の日本企業の上司がプレイングマネージャ―で目標や担当を持って忙しい上に部下指導まで手が廻っていないことが明らかのようです。このことは産業能率大学が2017年に実施した「第4回上場企業の課長に関する実態調査」でも日本企業の99,2%がプレイングマネージャであることや2018年2月22日の日本経済新聞の「社内で起きている問題」という記事の中で「マネージャー層の不足、能力の不足」と「社員教育の優先順位が低い」というのが上位を占めていることでも部下育成が低調なのがうかがい知れるところでもあります。この問題は会社サイドが業績中心の経営から部下育成にも重点を置き業績向上と部下育成の両方にバランスのとれた経営にシフトすることが必要と思われます。

当日、研修後半のグループ討議で「部下をいかに育てるか!」を討議をしてもらった結果、様々な素晴らしい意見が続出、部下育成の決意が発表されるなど大いに盛り上がりました。その結果参加者の大半が部下育成への熱い思いを共有して終了することができました。よかったです。

具体的には①経営方針や研修を通じてマネージャー層の部下育成に対する意識変革を行い部下育成の環境を整備すること②上司のプレイングマネージャ―としての直接担当業務の負荷を2~3年かけて20~30%減らすこと③その分を部下育成などの業務に振り向けたり、部下に業務移管をするなど「仕事を任せる」ことが大事だと思います

部下育成を進める上で最も大事なことは①部下との信頼関係を構築すること、信頼関係があれば相互に受け入れる土壌が出来、モチベーションが上がるものです②部下には背伸びをしなければいけない仕事の機会を与え、目指すべき方向、姿を示し達成させてやることです③仕事の目標や課題をやり遂げられるように支援し助け合う職場の風土をつくることです④飲み会や面談の場をつくるなどコミュニケーションの場を増やし進捗にあわせて必要なフィードバックを行うことです。人は「存在を認められたり、励まされたり、ほめられるとやる気が出るものです」また部下の成長のステージや能力の伸長に応じて次のレベルの仕事を与えるのが好ましいでしょう(入社2~3年:小さな階段をつくり、自分で乗り越えた実感を積み重ねさせる、成長期:徐々に権限委譲し自己裁量の範囲を広げ仕事に自信を持たせる)いよいよ超高齢化社会、成熟社会が到来します。そんな中でも活力ある日本、活力ある職場をつくるためにも今こそ各企業が次を担う20~30代の若手の人材育成に取り組んでいきたいものです。

NO53 部下育成(1)

2018年7月24日

 目先の業績達成に追われ人材育成にまで手が回らないプレイングマネージャーが多くなっています。その分部下育成が後回しになっています。今回取り上げた書籍は、題名が「上司の9割は部下の成長に無関心」(著者:前川孝雄 PHPビジネス新書)、副題は「人が育つ現場を取り戻す処方箋」です。まず部下から見て「仕事を身につける上で役に立った上司からの育成指導」(出典:労政時報2012,4,27発行 管理職309名のアンケート)を見てみます。

 1位 リーダーシップをとる機会を与えられた         39,2%

 2位 多様な経験の積める仕事を与えられた       34,0%

 3位 なるべく自分で考えるような指導をしてくれた   26,9%

 4位 仕事に対する姿勢を指導された          25,6%

 5位 能力の伸長に応じて次の仕事を与えられた     19,4%

 6位 仕事を達成する喜びを教えてもらった       16,8%

 7位 職場でのコミュニケーションの時間をとってくれた 16,2%

結局人材育成といっても人は仕事の現場で成長するものであり、上司の役割が大きいと言えます。また「少し背伸びが必要な仕事」を与えることが人を一番育てるということです。人は自分の能力を超える仕事を任され、周りの協力を仰ぎながらそれを乗り越え、その経験を振り返り、習得した知恵を自覚するという経験を通して成長していくのです。そのため上司が仕事の現場で部下に挑戦の機会を与え、成功に向けて支援することなくして、部下の育成はできないということです。そのためには「指示型」から傾聴、対話を通じて「考えさせる」「やるべきことを引き出す」「任せる」方向に舵を切ることでしょう

成長期の昔は挑戦が当たり前で「意図せずとも人が育った時代」でした。しかし現在は、年功序列、終身雇用が崩れ、低成長、成熟、人口減が前提になった社会では「工夫しなければ人が育たない時代」になったとも言えます。部下育成には時間はかかるものです。一朝一夕に成果を感じることは出来ませんが人が育つ組織と育たない組織では5年後、10年後で大きな違いが出てきます。また人の育成の喜びを味わえば病みつきになるほど魅力的な仕事でもあります。まずプレイングマネージャーの仕事を少し減らし、部下に仕事を任せ部下の育成に時間が割けるマネージャーとしての仕事をする時間を確保してください。そして会社として大事なことは部下育成の研修を行うと共に、部下育成の意識を高めそれらの成果を発表し共有し合う場を設け人が育つ職場を全社に広げることでしょう。

NO52 マネージャーとして大切なこと(2)

2018年6月3日

・面談、レビューでは仕事のことから入らず、まずプライベートな質問をします。プライベートの趣味や子供の話をする。

 すると心を開いて話しはじめるのです。その後「ちょっと最近、調子悪そうだけど」と聞くと悩みや課題

 を話してくれます。コーチィングでは「どうしたいのか」という答えは本人が持っているのです。パーソナリティーを

 どんどんひもといていくと本当の目指したい方向に気づかせてあげることが出来るのです。そうすれば部

 下は自ら頑張り始めるのです。

・目標は小さすぎてもいけない。行けそうで行けなさそうなギリギリのところを一緒に考える。そこに設定さ

 れた時に人間は一番、能力を発揮できるからです。

・レビューの場でも一番ダメなケースはマネージャーが一方的に話し部下を評価する場にしてしまうことです。

 とにかく聞いてあげる。部下はもっと成長したい、頑張りたいと思っているのです。そして引き出してあ

 げるのがマネージャーの仕事です。そしてやるべき活動量をちゃんとクリアしたら「ステーキでも食べに行こ

 う」 これが意外に効くのです。

・レビューでは基本に忠実に部下の話を聞くことです。そして下記のステップどうりにやることが大切です。

 レビューの場はやる気やエネルギーを部下にあげる場であり、負や悩みを引き受ける場であるということです。

   1 事前準備  部下に半期の自分を振り返ってもらいシートにまとめてもらう

   2 情報の収集 半期であれば半期の情報を集め、振り返っておく

   3 実績レビュー  部下と一緒に実績を振り返る

   4 原因の追究 部下と一緒に良かった理由、悪かった理由を振り返る

   5 期待されていることの説明や検討 一緒に何を期待されているのかを考える

   6 業績アップのヒントの入手 業績アップのために何が出来るかを一緒に考える

   7 助言の提供 部下のためになる助言をする

   8 合意の獲得 部下から「やります」という言葉を引き出す

   9 期限の設定 いつまでに達成するかを部下と一緒に考える

   10これをどうフォローしていくか 部下の達成度合いを一緒に確認する

・マネージャーは部下が真面目には働いているか、プロセスをしっかり踏んでいるかを見ないといけないと思います。

・結果は2割増し、プロセスは8割増しで褒める 活動量こそが結果につながるのです。

通読してなるほどと納得するばかりです。優れた成果を出すマネージャーは部下の成長、幸せを第一に考え基本に

忠実で部下との対話に熱心なのでしょう。10のステップは良く出来ておりマネージャーに取り入れて欲しい内容です。

NO51 マネージャーとして大切なこと(1)

2018年6月2日

 原題は「マネージャーとして一番大切なこと」というタイトルでプルテンシャル生命保険会社に長く勤務され「25年間落ちこぼれチームを立て直し続けてわかったこと」

という副題がついた本を読みました(著者:八木昌実 ダイヤモンド社 2018年発行)要点は以下のとうりです。

 ・マネージャーに必要なものは才能や特別な能力ではありません。1つの後天的な技術であり、それを身につけ、実践する

        ことが出来ればマネージャーとして成功することが出来ます。

 ・マネージャーとして一番大切なことは「応援される存在」になることです。部下がマネージャーを応援しょうという意識を

        持ち、自らが勝手にやるべきことやっている、それが理想の組織、強い組織なのです。そのためにはマネージャーが

  「部下第一」で取り組むことです。部下を信頼し期待すると人は必ず応えてくれます。

 ・マネージャーの「視野の広さ」で部下の伸びしろが決まります。狭い井戸の中で生きていたらいい仕事はできません。

  また誰よりも一生懸命働いている上司に対して不快な気持を持つ部下はいません。

 ・普段から良好な人間関係を組織内に作っておくことです

 ・マネージャーはやっかいな問題から逃げないこと。難しいやっかいな問題こそ「第一優先」にして先に取り組まなけれ

  ばいけません。それと同じくらい優先してやらねばいけないことは部下から直接、声をかけられ相談されること、

  問われたことへの対処です。優れたマネージャーの共通項に「相談されるマネージャー」があります。自分のことばかり考え

  ているマネージャーには相談しにくいものですし、誰も相談しようとはしないでしょう。しかし部下に向き合っている

  マネージャーには声をかけやすいのです。何か相談されたら、必ず「そうか」と話に興味を示し、まずは聞くことです。

 ・「一緒に悩んでくれる人」を部下は求めています。9割のマネージャーは対話が足りません。

 ・組織には「2・6.2の法則」で考えることです。出来る人が2割、できない人が2割 中間が6割。上の2割は

  「上から数字が降りてきた」でもモチベーションを損なわずに働きます。重要なのは中間にいる6割です。しかしこの6

  割の人は環境や人に影響されます。そしてセンシティブでデリケートな人たちです。建前ではなく個人個人に合った動機付

        け、目標設定が大事です。自分から動こうとしない人には、ある共通点があります。それは「個人目標を持ってい

        ない」ことです。出来れば「人生の目標」を一緒に考えることです。 以下次号に続く

NO50 新しい事に挑戦する

2018年4月5日

 4月に入って東京に日帰り出張しました。午前中に移動して昼からお客様とミーティング、6時から8時まで食事・飲み会の席を作っていただき8時20分の新幹線に乗り、12時前に帰阪、風呂に入って1時頃就寝しました。40~50代のビジネスマン時代と同じように普通に東京へ日帰り出張できる体力を作ろうとここ数年、毎日40~50分のウオーキング、週1のゴルフを欠かさずやってきまして「疲労困憊」疲れましたが無事出来たことに一安心しました。まだまだやれると・・・

また3月から3か月で10キロダイエットに取り組んでいます。過去何度も挑戦して失敗しているのですが今回1ヵ月目はやっと3キロの体重減が出来、何とか目標を達成したいと頑張っています。そんなこともあって「仕事」「体力づくり」「趣味」など自分で工夫しながらいろんな事に「挑戦する」「工夫する」楽しみを感じています。

人生やっぱり何歳になってもいろんな事に好奇心を持ち挑戦し続けることが大事なのでしょう。一方趣味では木曜日のTVプレパドの影響もあり1年前から「水彩画」教室に月2回のペースで通いながら絵を描いています。もう12~13枚仕上げました。自宅に3枚ほど架けて悦に入っていますが新しい事に挑戦することは楽しいものです。

出張先では将来先進的な会社を創るため「新規開拓」「人材育成」「IT活用」について若い人たちと真剣勝負で話しあいましたが、こうした議論を行い、質を高め、新たな気づき、取り組みが進んでいけば一人1人の社員の皆さんの成長、会社の発展に資するものと思っています。但し日頃お客様の本社でさまざまテーマで議論をしているせいもあり現場で働いている人たちとの意識の差やギャップがあり驚く意見に出くわす場面があります。「良く現場のことが分かっていないな」と反省することもしばしばです。もっともっと現場を知ることが大事だと思い知らされました。

現場を知り、また教えてもらいながらトータルで会社や働く個々人にとってプラスになるように意見集約をしていくつもりです。結局会社も個人も時代のニーズを先取りしながら現状とのギャップをうずめ新しい事柄に挑戦する中で新しい仕組みと人が育ち成長と発展があるのでしょう。訪問先で「いろんな事に意識を高め、挑戦が当たり前の風土をつくること」が大事なんですねーということで帰阪した次第です。

NO49 乱気流の時代の経営.

2018年2月24日

 世界的経営思想家P,F,ドラッカーが1980年「乱気流の時代の経営」で企業が生き延びるために必要なことは4つあると指摘しています(出典:「乱気流の時代の経営」邦訳は1996年上田惇生訳ダイヤモンド社/「われわれはいかに働き、どう生きるべきか」P,F,ドラッカー述、上田惇生訳ダイヤモンド社2017年発行)

 ・第一に、資源を機会に集中すること

 ・第二に、資源の生産性を上げること

 ・第三に、成長をマネジメントすること

 ・第四に、人の育成に注力すること

<資源を成長に集中する>

 真に重要なものに集中しなければなりません。機会を追求するために脂肪をそぎ落とし昨日を捨てるのです。

 したがって第一に必要なことは自らの貴重な資源を機会に集中することです。

<資源の生産性を上げる>

 第二に必要なことは資源の生産性を上げることです。あらゆる資源の生産性が危機的な状況にあります。

 需要サイドにおいてエネルギー、環境、都市開発、輸送、農業など眼前にある機会のすべてが資本集約的です。

 他方供給サイドでも先進国では人口構造の変化を受けて資本形成が低迷、資金の供給が不足します。したがって

   早急に資源の生産性を上げなければなりません。資金の生産性、時間の生産性(労働生産性)を上げることです。

<成長をマネジメントする>

 主要資源の生産性を下げる成長は不健全であり、生産性を上げる成長は健全です。あらゆる製品、

 あらゆる活動、あらゆる事業について健全な成長か否かを点検し健全な成長を図らなければなりません。

<人の成長に注力する>

 現代は組織からなる「組織の時代」です。それら組織のすべてが経営者やマネージャによってマネジメントされているのです。

 社会の行方が、明日を見通し、計画し、組織し、資源を配賦し、目標を設定し成果を評価し、そして何よりもリードしマネ

 ジメントし人を配置し、やる気を起こさせ、育成することを知っている経営者やマネージャたちに依存しているからです。

 乱気流の時代にあって経営者やマネージャの姿勢、能力にかかっています。人を育成し責任ある地位に就ける、また彼らを

 生産的な存在に高めることこそが最大のチャレンジです。

乱気流の時代の経営はドラッカーが言うようにこの4つのことをひたぶるに取り組む企業が生き残っていくことでしょう。

NO48 キャノン復活の兆し

2018年1月23日

 キャノンは1980年代から注目している日本を代表する時価総額5兆円、20万人の世界企業です。キャノンの企業理念は「共生」世界で親しまれ尊敬されるグローバル優良企業(主要経営指標で世界トップ100社)を目指しています。そしてキャノンのDNAは「人間尊重」「技術優先」「進取の精神」の3つであり「全体最適」「利益重視」の意識改革により「健全な拡大」を目指しており「三自の精神:自発、自治、自覚」が基本にあります。

特に1995年に社長に就任された御手洗富士夫社長(現会長、CEO)の陣頭指揮のもと2008年のリーマンショック後業績低迷の時期を経て今復活の兆しが見えるようになってきました。こんなうれしいことはありません。

「どん底に落ちて『なにくそっ』と思って耐え忍んで本当に苦労して苦労した。それでも一生懸命成長力のある企業を探して買うことができた。4つの新規事業がそろい成長が見込める状況になった」と御手洗会長の言葉です(日経産業新聞2018、1、17、18,19日号)なにくそ10年の歳月を耐えて4つの新規事業を得られたのです。

この間1兆円を投じて新しい事業を買収、今後は医療機器を大黒柱に新規事業で1,5兆円の売り上げ増、純利益10%を目指し野心的な挑戦が始まります。

 ・16年に6655億円で東芝メディカルを買収 画像技術を活用した新製品を投入(医療機器)

 ・15年に監視カメラ世界首位のアクシス(スウェーデン)を買収(ネットワークカメラ)

 ・1000億円で買収したオランダのオセ社と協力(商業印刷)

 ・キャノントッキが手掛ける有機ELパネル製造装置の受注が急増(産業機器)

もともとキャノンは事務機とカメラで首位を走る世界優良企業でした。業績は次のとおりです。しかし事務機とカメラだけでは業績を上げ続けることは出来

ません。2007年の最高業績からリーマンショックの影響もあり9年間業績不振が続いていました。新規事業のM&Aは必要だったのです。

・1995年連結売上2兆858億円、営業利益1494億円

・2007年連結売上4兆4813億円、営業利益7566億円

・2016年連結売上3兆4001億円、営業利益2289億円

・2017年連結売上4兆4813億円、営業利益7566億円

新規事業は企業の戦略方向と合致し且つ競争力があり成長余地が大きいことが大事です。ともすれば買収相手の過去の成功や成長の軌跡から過大に評価を

して失敗をすることが多いのですがキャノンは粘り強く、買収相手を見極め4つの新規事業を射止めたのです。

私は新規事業で失敗の経験がありますので、じっくりと構え成功が見込めるキャノンのM&Aのケースには共感を覚えます。復活を確信しています。