代表ススムのブログ

NO 13 「3人のレンガ積み職人」

2015年2月11日 水曜日

 

 イソップの寓話です。世界中を回っている旅人が、ある町のはずれの1本道を歩いていました。

1人の男が道の脇で難しそうな顔をしてレンガを積んでいました。旅人は、その男のそばに立ち止ってたずねました。 

「ここでいったい何をしているのですか?」すると男はこう答えました。

「見ればわかるだろう。レンガ積みをしているのさ 朝から晩まで、俺はここでレンガを積まなきゃいけないのさ」

「なんでこんなことをしなければならないのか、まったくついていないね」

旅人は、その男に「大変ですね」と慰めの言葉を残して、歩き続けました。

もう少し歩くと、一生懸命レンガを積んでいる別の男に出合いました。 先ほどの男のように、辛そうに見えなかった。旅人は尋ねた。

「ここでいったい何をしているのですか?」

「俺はね、ここで大きな壁を作っているんだよ。これが俺の仕事でね」

「大変ですね」旅人はいたわりの言葉をかけた。すると意外な言葉が返ってきた。

「なんてことはないよ。この仕事でオレは家族を養っているんだ。この仕事があるからこそ家族全員が

食べていけるのだから。大変だなんて言ったらバチが当たるよ」

旅人は、その男に励ましの言葉を残して歩き続けました。

さらにもう少し歩くと、別の男がいきいきと楽しそうにレンガを積んでいました。

旅人は興味深くたずねました.「ここでいったい何をしているのですか?」

すると、男は目を輝かせてこう答えました。「ああ、オレたちのことかい? オレたちは歴史に残る偉大な大聖堂をつくっているんだ」

旅人は「それは大変ですね」と、いたわりの言葉をかけました。

すると男は、楽しそうにこう返してきました。

「とんでもない、ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払うんだ、素晴らしいことだろう!」

旅人は、その男にお礼の言葉を残して、元気いっぱいに歩きはじめました。

レンガ積み職人 

レンガ積みを単なる作業と考えるのか、それとも「多くの人のために役立つ仕事」と考えるのかは心次第で、仕事に対する価値観、働き方が変わります。もちろん仕事のやりがい、さらには生産性や成果も大きく変わります。この話は目的を持つ、目的を教える、目的を分かって仕事をする事や高い視点を持って仕事をする事の大切さを教えてくれています。

 

 

 

 

 

 

NO 12 マネージャーの役割

2015年1月22日 木曜日

 マネージャーは経営者と部下との両方に挟まれた中間管理職(部長、課長等)といえます。そのため経営サイドの方針、目標、施策、ミッション(使命、任務)を受託して「業績の向上」「部下の管理と育成」「組織力の強化」が役割です。まさに経営と現場を結ぶ連結軸です。

1 業績の向上

マネージャーは担当業務全体を統制して良好な状態を保持して効率的に業務を行い新しい価値を創造し業績の向上を図ることです。また現場の意見を経営層に伝え反映させることも大事な仕事です。具体的には職場内、部門間、上司と円滑なコミュニケーションを行いPDCA(Plan Do Check Action)の管理サイクルを廻して管理と執行によって目標の達成を図ります。

  ・ 戦略の立案、計画の策定・目標の設定、       ・ 適正な人員配置、部下への仕事の割り付け   

  ・ 外部環境の変化察知と対応、社内フィードバック   ・ 具体的な指示命令と指導

  ・ 阻害要因の解消と業務改善、業際や例外業務の処理  ・ 計画・目標の管理と実行

2 部下の管理と育成

部下を統率し成果を出すためには上司がリーダーシップを発揮し、部下の自律性、自発性を尊重し自主的行動を引き出すことであり部下の心を動かすのは上司と部下との「相互信頼、尊敬、愛情」が重要になります。

  ・ 風通しの良い職場づくり  ・ 部下に関心を持ち段階的に仕事を任せる  ・ 率先垂範で行動する  

  ・ 迅速的確な判断と決断      ・ 部下への公平な態度と評価     ・褒める時に褒め叱るべき時に叱る

そして部下を育成し次のリーダーを育成することです。そのためには育成の意志・意識を強く持つ以外にありません。部下を育成しないマネージャーはマネージャー失格と言わざるを得ません。

3 組織力の強化

組織としていい仕事をして結果を出すためにはマネージャーは常に「組織力の強化」に腐心する必要があります。

  ・ 組織の目的・目標の明確化がチームの絆を強める ・ 質の高い良い計画を立てる、仕事の方向性を決める

  ・ モチベーションを高める   ・ マネージャー自身が誠実・オープン・相手を尊重する姿勢を持つ 

  ・ 円滑なコミュニケーション  ・ そのためには意見が出しやすい肯定的な組織風土にする

  ・ 仕事の「見える化」を図る  ・ 組織、各人の仕事の連携を強化する 

     ・ 学ぶ風土をつくる      ・ 喜びを共有する                         

マネージャーは企業理念や経営ポリシー、行動規範を良く理解し部門視点だけでなく顧客視点、経営視点を持って仕事をすることです。魅力のあるマネージャーは経営者と共に部下にビジョン、期待を語り率先垂範で現場の士気を高めます。そして仕事の目的、目標を正しく伝え共有します。また成果貢献には褒めて認めて報いる事です。そしてどんな職場にも企業の成長段階に応じた困難な部門課題があるものです。それを「一任期一仕事」という言葉がありますが「〇〇課長または〇〇部長は在任中これを成した、将来の成長基盤をつくった」と言われる一任期一仕事を成して貢献ください。マネージャーの「踏ん張り力」「突破力」が人材を育て企業に活力を生み成長を牽引します。 

NO 11 うれしい年賀状

2015年1月7日 水曜日

多くの年賀状のやり取りをした正月ですが、その中でひときわうれしい年賀状がありました。

それは過去10年の間、勤務先で3回実施しました若手社員対象(30~40代前半までの課長、リーダークラス)の「経営塾(次代の経営幹部候補育成)」メンバーからのものでした。当時私は塾長であったり事務局長みたいな立場でこの研修のサポートをしておりました。

①期間は1年半、月1回の講義研修、②月1冊の経営関連書籍の読書とレポート提出③前半「ベンチマークとなる企業の経営分析を主体にしたグループワークと分析結果発表」④中間での合宿研修、⑤後半「中期事業計画策定のグループワークと提言発表」などです。途中、中間発表では厳しい指摘を行うなど結構ハードな研修だったと思います。そして要所要所で経営トップの参加を頂きました。参加者はいずれも中間管理職で9時、10時までの残業は当たり前、その中での読書、研修受講、ワークでしたが本当に良くやり切ったと思います。

年賀状には『当社も新体制になりましたが、厳しくご指導いただきました経営塾卒業メンバーの働きや責任感が目立っています。貴重な経験をさせていただいたと、いつも感じています』というものです。うれしかったですね。講師の先生方、関係者にも感謝です。彼らの成長、会社の発展が我々の喜びです。

経営塾の特徴は①全社的な人的ネットワークが出来る、②経営全般の基本知識の習得ができる③経営トップと身近に接する機会が増える④経営視点でものを考える機会を得る事だと思います。中でも「経営分析」と「事業計画」をグループワークに取り入れたことが実践的な研修になったと思っています。(いずれも発表会という形で経営トップに聞いてもらいました)

人材育成の仕事やコンサルをやっていると、こうした受講者、卒業生からの一言は大きな励みとなり勇気を頂きます。そして企業を発展させるのはやはり「人材」であることをつくづく実感します。人材育成への強い想いと愛情をもって今後も取り組んで参りたいと思います。

ある有名人が言っていました「人生の成功は①DNA②教育(学習)③経験④運である」と

NO10 売上拡大

2014年12月23日 火曜日

「売上を伸ばす」・・・今の時代、現実には売上好調という企業はせいぜい10%、20%くらいで80%の企業様では売上低迷に悩んでおられます。理由は簡単で

1つ目は該当産業や事業分野の国内需要(地域需要)の伸び悩みと熾烈な競争です。

2つ目は「同じ顧客に同じ商品を同じ販売方法で売っている限り売上は伸びない」という当たり前の原則に縛られている事です。「やはり売る商品を増やすか、売るお客様を増やすか、販売方法を変えるか」何かを変えてお客様に応え増やしていかないと売上はなかな伸びません。

売上が伸びない企業様で一番多いケースは企業として年度予算を組んで、全社で達成に取り組むやり方です。しかしこのスタイルに潜む大きな欠点は予算を下部組織に割り付けただけで、企業に内在する現状の課題や本質的問題の解決につながっていない事です。「昨日と同じことを繰り返しているだけでは明日は何も変わらない」ということになるのです。よって「経営サイドでも現場サイドでもお客様や社員に耳を傾けお客様を創造する新しい行動を起こす」ということがなにより大事になります。

お客様は「新しいもの」「価値あるもの」を求めています。

現状の課題、本質的問題とは何か?

 1 商品・サービスに独自性や特別の魅力・価値がない。新しい価値づくりが十分進んでいない

 2 社内にボトルネック(障害 隘路)があり顧客のニーズに応えきれていない

 3 人材育成が進んでいない、次代を担う幹部候補人材の育成が出来ていない

などの問題があります。もう1つ経営者の「志」の問題があります。自分の会社を「どんな会社にしたいのか!」・・・現状維持でいいのか、経営者の意志や志が現実の経営にどうしても反映されます。もちろん現状維持でも利益があがり、お客様、経営者、株主、従業員が満足しているならなにも問題はありません。

売上拡大はこうした経営者の意志や志の問題と環境変化や顧客ニーズにどう対応していくかという問題に答えを導かなければ達成できません。経営は「商品力」「営業力」「管理力」の総和です。新しい魅力ある商品・サービスの開発投入、新規顧客の開拓、顧客満足の向上、利益の創出に向かってもう1段、挑戦し改革を積み重ねる必要があります。同時に若手の人材育成、幹部候補人材の育成に注力して頂きたいと思っています。人を育て活かすことが新しい改革・成長・発展のエネルギーを生むことになります。PBCも全力で応援致します。

NO 9 楽しくウオーキング

2014年11月30日 日曜日

 ウオーキングを始めて5年になります。5年ほど前、ゴルフでご一緒した70代の方に『10年ほど前に大腸がんなど2回の大手術をしました、その時、医者から「人間は歩くのが基本です、健康を維持するために毎日1時間程度は歩いてください」と言われたという訳です。それまで車通勤で歩くことはほとんどなかったそうですが、それから毎朝1時間はウオーキングを続けておられるそうです。その結果すこぶる健康になりましたと、体重、血圧、血糖値など歩く効果は絶大です』という話をお聞きしました。

そんな事から「私もやろう」と思い立ち、当時、車通勤していたこともあって社内食堂での昼食を10分で済ませ、昼休みに最寄りの駅方向に往復30~40分間、5000歩ほどのウオーキングを始めました。退職の日まで4年間。出張、外出する時以外はほぼ毎日続けたと思います。(通常電車通勤しますと1日8000歩は十分越しますね)そんなこともあって前職退職、新しい仕事の開業後も出張、外勤の時以外は、夕方40分から1時間程度、妻と一緒にウオーキングを続けています。

8000歩以上歩くとふくらはぎが適度にはって運動をしたなという感じになります。また良い汗もかき良く眠れます。また毎日始業前にラジオ体操もやっています。

最近、東京都健康長寿医療センター研究所青栁幸利著「なぜ健康な人は運動をしないのか?―病気の9割は運動が原因(あさ出版)」という本を読む機会がありました。

この本では5000人10年以上の追跡調査から運動強度が高すぎると(運動をやり過ぎると)かえって体に良くないと警告しているのです。そして「日常生活の中で中程度の運動を取り入れている人が最も健康で長生きできる」と説いているわけです。お薦めは①1日8000歩20分の速歩②大股で歩くの2つです。私の場合大股で少し早目に歩いても8000歩は30~40分かかります。青栁先生の本では「中程度とは限界の半分くらい」という表現があり、それぞれの判断で良いと思います。また日によって歩数がまちまちでも良く、平均すると8000歩ぐらい歩いていれば良いとも書かれています。楽しいウオーキングで健康な体を、そしていい仕事をしたいものです。

 

NO8 地方創生には道州制を

2014年11月4日 火曜日

10月28日の日本経済新聞朝刊「大機小機」のコラムに標題タイトルの記事が掲載されました。前7号のブログで道州制を紹介し地方創生には本質的問題解決が必要なことを取り上げましたが、まさに「地方創生」には「道州制」の導入が必要だと思っています。今回の掲載記事の要点は次のとおりです

・今の国のかたちは現在の社会情勢に適さない。そこの端を発する問題点を熟慮すればするほど、「道州制」への

  早期衣替えを真剣に取り上げる必要がある

・地方分権の究極の姿として長きにわたり検討されてきた「道州制」その実現の工程を詰め、新しい 国のかたち

  として実現することが中期的に日本の輝きを取り戻す有効な手段であろう

・権限と財源を道州に移せば、地域のやる気と能力次第で成長の可能性が高まる、道州間あるいは 海外との競争

  連携も深まる。地方活性化は東京一極集中 の 国土構造が解消されることにつながる

・創生本部が打ち出す施策が重要であることは言うまでもない。だが自己決定および自己責任を基本とした地域社会

  の実現こそ日本が抱える諸問題の構造的、制度的解決である

この1か月、日経コラムで2回にわたって地方創生の基本部分に問題提起と提言があったことを歓迎します。同時に今後は政治が主導的にその役割を担って、その方向を決めてほしいと思います。

確かに都市およびその近郊に住みつけば便利で快適です。しかし地方に行くと地方の活力が人口減少と共に失われていることを実感します。これでは均衡ある社会の発展はありません、農業1つ取っても輸入が7兆9000億円、輸出が4500億円と圧倒的な輸入超過になっています。日本には優れた農産品があるにも関わらずいつまでたってもこうした現状が大きく改善されていません。中央集権的な制度・構造のままでは地方の活力は生まれません。是非ともこの機会に「地方創生」に「地域主権道州制」をセットして国民的議論が巻き起こり政府主導で新しい時代が切り開かれることを期待します。

NO7 日本は都市国家へ脱皮を

2014年9月28日 日曜日

9月27日の日本経済新聞朝刊17面コラム「大機小機」に人口減少時代の政策提言がありました。「日本は都市国家へ脱皮を」今年1番の記事だと思っています。主な内容は

  • 2040年に896市区町村が消滅する可能性があるとの予測があり地方創生本部が設置された。今後20年間で少子化の影響を受け1400万人の人口減少する中で地方の人口減少は避けられない(補足:日本創生会議ではこの5月全国市区町村1800の半数の896自治体を消滅可能性都市としている)
  • 高度成長期は都市への人口移動は経済全体の生産性を高め成長の源泉になった。人口増加時代は森林を切り開き食料を増産したが、人口減少時代は中山間地を手入れ不要な自然林に戻し大規模農業を目指すことである。
  • 地方の人口減少時代は広域ベースで主要地域ごとに数百万人規模の中核都市を形成し周辺部からの人口移動を促すコンパクトシティー化しかない。今後の成長分野である金融や情報サービス、さらに高齢者を対象にした医療や介護サービスも地域分散したままでは病院や介護のネットワークが間に合わない。むしろ都市部の高層住宅に高齢者を誘導する必要がある。
  • 豊かな国の大部分は北欧やシンガポールのように少ない人口が都市部に集中する形態である。人口減少社会で大都市へ人口が集中することは都市の規模の経済を活用する合理的行動だ。これを地方の過疎化をもたらす原因とみなし抑制すれば、都市も地方も共倒れになる。
  • 公共投資のバラマキで地方経済が復活しないことは経験済みである。中央から地方に権限と財源を大胆に移管し地方都市ごとに地域に合った独自の政策を追求し世界の都市との競争を活発化させるべきだ。単なる「地方の保護主義」は日本全体の活力を失わせるだけだとあります。

もちろん一足飛びにこの提言が実現できるわけではありません。しかしこうしたビジョンや構想の議論を抜きに個別対策に終始していては過疎が放置され、一貫した政策による新しい地域づくりが進みません。

5年ほど前に道州制に最も熱心な江口克彦氏(元PHP研究所社長、参議院議員)に現在の都道府県を解消して全国に700万~1000万人をベースにした地域主権型道州制(12州に再編、EU1か国のGDPに相当)の話を聴く機会がありました。その内容は現在の中央集権的な統治システムを解体再編して地域が自己責任と独自の判断で政策を展開していく「地域主権型道州制」の導入を目指す話です。そして基礎自治体の人口規模を行政コストが最も低下すると言われる15~40万人規模にして地域のニーズや特徴を生かした街づくりに取り組み、道州を主体にした地方政府をつくり「国」「州」「基礎自治体」の3層構造にして基礎自治体(市)で出来ることは「市」で、「市」で出来ないことは「道州」が担う、「道州」で出来ないことは「国」で担うということで将来の日本の統治と発展への道筋の話しにおおいに勇気づけられました。もう既にアメリカ、イギリス、ドイツ、フランス等先進国で採用されている制度です。

道州制や都市国家の議論は今、熱をおびていませんが少子高齢化・人口減少時代にあって国のあり方を見直す基本になる大切な話です。また日本の統治の形を考えることは経営を考える事と一緒で将来のビジョンをつくらなければ個別最適・目先の損得の議論に終始し、いつまでも本質的問題の解決が進まずグローバルな競争に勝ち残れないと思います。

NO 6 仕事は事前準備と熱意

2014年9月9日 火曜日

この9月、コンサルとして2回目の講師を務めました。1回目は6月2時間の持ち時間で行いましたが今回は「営業戦略とチームビルディング」というテーマで営業幹部研修(終日7時間、40名)を行いました。

話を頂いて2か月間3回の事前打ち合わせ、テーマに基づき延べ300時間ほど文献確認、業界情報収集分析、プレゼン資料作成に費やしたでしょうか。直前1か月は毎晩、深夜2時、3時まで取り組んだと思います。

1週間前には身近な人に集まってもらってリハーサルを行いました。そこでの意見を基に見直し①広がった(拡散)プレゼン資料の削減(集中)②画面の見易さ③ストーリー性や理論に実践経験、分析事例で裏付ける工夫をして当日に臨みました。その結果受講者の学ぶ姿勢と相まって「意気軒昂」大変良い研修会であったように思います。

「理論に実践的な裏付けがあって良かった」「事例や分析など具体性があり気づきとやる気が出た/職場に持ち帰って仕事に活かしたい」「講師に熱意と愛情があった/楽しかった」等々の感想を頂きました・・・・そして数日後研修内容を受けて会社として上層部で営業戦略、人材育成について議論を頂き具体的に取り組んでいただく内容の連絡をいただきました。誠意ある対応をしていただき感謝しています。単なる研修で終わらせないで「経営に活かす」「人を育てる」という経営陣の意気込みが伝わってきました。

人との関わりである「関係の質」向上は「思考の質」「行動の質」を高め「結果の質」向上に結びつき成功の循環を生みます(ダニエル.キム教授)

研修会1つで会社は変わるわけではありませんが、「関係の質」「思考の質」が高まり、学びの1つ1つが実践されていけば確実に職場が変わり会社は変わります。そしてどんな場合でも、いい仕事はニーズをよく知り事前の準備と熱意が大事だとつくづく思いました。これからも1つ1つの仕事に経営目線で取組み、お客様に「社員の意識が変わってきた」「目に見えて成果が上がってきた」という価値と喜びの提供に取り組んでまいります。

NO 5 顧客価値創造経営

2014年8月22日 金曜日

 現実の経営において業績が毎期好調という企業はそう多くはありません。この半年、30社ほどのお客様訪問をしましたが「やっとリーマンショックの前に戻った」「しかしピーク時の売上時に比べると、そこまではいっていない」というのが大半です。日本の70%の企業は赤字です。収益にしても10年前に比べて「業績が着実に伸びているか?」と言われれば、そうでない企業が90%を超えているのが現実です。しかし、そんな中で着実に業績を伸ばされているお客様が3社ありました。特徴は「新しい商材を増やし攻めの提案営業」「品質納期で絶大な信頼/海外顧客から支持」「アマゾン並の物流システム」などです

「業績低迷」「現状維持」が日本の現実なのです。もちろん住宅関連、自動車関連、太陽光などエネルギー関連、福祉や医療関連、公共投資関連などこの1年、勢いのある分野もありますが日本全体でみれば決して良くないのが実態です。こうした現実を突破するのは「顧客価値創造経営」だと思います。

どの業界も総需要が減っています。総需要が減れば競争が激化します。その中で従来の商品・販売方法で商売しているところは売上が減ります。最近驚いた新聞記事にローソンが2015年コンビニにケアマネを配置するなどして介護支援に乗り出すというのです(日経、8月16日)。こうしたことは今に始まったことではありませんが身近なところで凄まじい勢いで変化と競争、新規参入が起こっています。従来守られていた秩序が音を立てて崩れています。生産財の分野でも表面だけではわかりませんが底流では上位1~3位間競争、強者と弱者のすさまじい戦いが続いています。

こうした現実を突破するのは「顧客価値創造経営」が必要だと思います。顧客価値創造経営とは一言でいえば「お客さにとって価値ある商品・サービスを開発し提供し続ける経営」と言えます。

有名な戦略的経営システムである「バランス・スコアカード」に従えば

1 財務の視点「利益創出」「業績向上」には顧客の視点で「顧客の満足」「顧客を創造」することであり

2 それには業務プロセスの視点である「顧客価値創造(競争に勝ち残れる独自の強みの発揮:競合との差別化・

         仕組みの構築・トータルリード  タイムの短縮)」によって達成できる

3 そのためには社員の学習と成長の視点「意識改革と共感・実行」「改革・チャレンジングな自律創造人材の

        育成」が必須という流れになります。

この一連の流れを正しく評価尺度を用いて経営を革新し「顧客創造」「利益創出」に結びつける経営システムが

バランス・スコアカードです。そして最も中心になるのが「顧客価値創造」です。

カンブリア宮殿で紹介される成功企業に共通するのは明快な理念やビジョンを持ち「人材育成に熱心」「イキイキとした職場作り」を実現していることです。そしてもう一つは売ることに熱心という従来の構図を突き抜けて絶えざる顧客ニーズの汲み取りに熱心であり、そのニーズを先取りすべく経営が社員と一体になってお客様にとって良い商品・良いサービスを追求し続け、そのプロセス・提供を丹念に実行し成果を上げている事です。

この一連の経営のことを「顧客価値創造経営」と考えています。

NO4 ジェトロの新興国進出支援専門家に助けられる

2014年8月1日 金曜日

 お客様訪問した折、あるトップの方から「インドネシアに進出を検討しているんですが、誰か現地に詳しい人を知りませんか!」と尋ねられました。とっさに「はい! あたってみます」と答えたものの前職ルートを辿って紹介できる人がすぐには思い浮かばない事から、私が加入している経営者団体の事務局責任者に相談したところ、その場で関西大手電機メーカーの元インドネシアで10年間、現地会社の経営(COO:モノづくり/販売の責任者)を経験、インドネシア事情に詳しく、退職後ジェトロの新興国進出支援専門家として活躍されている方を紹介いただきました。さっそく電話で事情を説明すると、すぐにそのトップのところに直接電話をしていただき、後日対応していただいたのです。

今回は新興国進出支援専門家のフットワークの良さに大変助けられました。

またタイに10年以上現地駐在責任者であったジェトロの支援専門家の方も紹介いただきました。ジェトロは今、政府の後押しもあり中堅・中小企業に対して手厚い新興国進出個別支援を強力に行っています。ありがたいことです。

20年以上続いた日本経済の停滞とデフレを脱却して再び成長していくためには今後日本の成長を牽引する産業(健康・医療、インフラ産業、農業・食文化)への投資育成、市場が縮小している国内製造業やサービス業も再びグローバルな事業展開が必要です。GDPに占める輸出、輸入の合計の比率である貿易依存度を見ましても日本はGDP比30%前後で世界の中でも下位に甘んじており決して高くはありません。

一方、日本の大問題は少子高齢化と1000兆円という莫大な財政赤字です。それには日本の強み、企業の強みを生かして海外で経済のパイを大きくして付加価値を増やすか労働生産性《日本の労働生産性(一人当たり付加価値)はこの20年横ばい》をもっと上げて稼ぐ力(収益力)の底上げが必要です。

今こそ永く横ばい・低成長が続いた日本の現状、企業の現状に強い危機感を持ち経営者に限らず、すべてのビジネスに携わる人がそれぞれの持ち場で現状の壁を破って成長・進歩にあくなき挑戦を開始するべき時だと思います。旧弊を打ち破って新しい試みへの挑戦と人を育て活かす時だと考えます。

もちろん海外ビジネスには投資資金や実務が出来る派遣人材の確保もさることながら①メーカーなら「売れる商品」「販売可能なマーケット」「現地で信頼できる良きパートナーや地方政府の協力」が必要ですし②専門商社等販売中心なら「海外進出されている日本の顧客やメーカーの後押し」「現地での協力体制と販売先の確保」が不可欠です。特に今はアベノミクスに呼応して海外進出する企業を支援してほしいと思います。あとはタイミングだけです。

新興国進出を計画されているなら是非フットワークの良い新興国進出支援専門家を紹介したいと思います。まずはジェトロの専門家と事前の打ち合わせ、現地訪問など、実情をつぶさに見て、良きパートナー、頼りになる人材の発掘が必要です。また海外進出には「小さく生んで大きく育てる」堅実さも肝要です。

今回お世話になった方も「インドネシアに限らず連絡いただければ、すぐに動いてお手伝いします」「さまざまな支援プログラムがあります」とおっしゃっています。当社にも連絡いただければ繋ぐだけの役割かもしれませんが、すぐにご紹介致したいと思います。