ウェルビーイング（Well Being）について２回目です。ウェルビーイングとは「健康で幸せで良い状態」のことです。つまり、心と体と社会が良い状態を指します。（参考：実践ウェルビーイング診断　慶応義塾大学前野隆司教授、はぴテックCEO太田雄介、ビジネス社刊）

１９８０年代、アメリカの心理学者を中心に“Subjective Well-Being”「主観的幸福論」に関する研究が進みます。特に「幸福の父」とも呼ばれるエド・ディーナー、イリノイ大学名誉教授らによる論文です。そこには「主観的幸福度の高い人は、そうでない人に比べて創造性が３倍、売上げは３７％高い傾向にある」といった数字が紹介されています。ほかにも幸福度の高い人は「職場において良好な人間関係を構築している」「転職率・欠勤率が低い」「健康で寿命が７～１０年長い」「幸せな社員はそうでない社員より生産性が１，３倍高い」といったことが分かってきました。日立製作所の矢野和男氏の研究をはじめ「幸せであることは生産性を３０％ほど増やす」といった調査結果が続々発表されています。

幸福度調査としてよく知られるものに国際連合の持続可能開発ソリューションネットワークが発行している「ワールドハピネスレポート（世界幸福度報告）」というのがあります。

世界１５０以上の国や地域を対象に自分の幸福度が１０段階中どの段階かを尋ね、その答えをもとに調査するというものです。「１人当たりの国内総生産」「社会的支援」「健康寿命」「人生の選択の自由」「寛容さ・気前の良さ」「腐敗の認識」の６項目。具体的調査項目は①所得と富②住宅③雇用と仕事の質④健康状態⑤知識と技能⑥環境の質⑦主観的幸福⑧安全⑨仕事と生活のバランス⑩社会とのつながり⑪市民参加です。２０１２年から毎年発表され、日本の順位は「先進国中最下位」だそうです。

２０２２年の順位１位はフィンランド、２位がデンマークでした。アメリカは順位１６位ですけれども、多くの人が「自分は幸せだ」と思っている国もあります。しかし、このレポートのアンケートの取り方にまだまだ課題があります。欧米は個人主義的社会、アジアは集団主義的社会です。個人主義的社会では「個人はしっかり意見を持つべき」という価値観で「幸せですか」と聞かれると「もちろんです」と答えるのが健全と考える社会ですが集団主義社会では「幸せですか」と聞かれると「まあ普通です」と答えます。周りの人たちを気にして自分だけ「幸せ」と答えることにためらいがあるのです。つまり両者は社会規範が違い、そこからアジアの方が低めになる傾向があるのです。

もう１つが社会的背景としてウェルビーイングは農耕革命、産業革命に続く「第三の革命」ということです。大きく人類の歴史を遡ると、最初に農耕革命が起こりました。それまでの狩猟採集生活から農耕生活に入り、食糧事情が劇的によくなりました。次が産業革命です。機械による大量生産が可能となり物質的豊かさに加え、人々の働き方も大きく変わりました。この農耕革命、産業革命に続く第三の革命がウェルビーイング革命だと言うわけです。IT革命もAI革命も、いずれも産業革命の延長です。

産業革命で人々の暮らしが豊かになる一方、地球は破壊され人類は孤独で不幸になったと。とくに顕著なのが日本で、自己肯定感が低く、仕事にやりがいを感じられない人が非常に増えました。よかれと思って発展してきたはずが、一番の主役である人類が幸せになっていないのです。その反省から経済一辺倒ではなく「心の幸せが第一」の社会にしようという発想が生まれてきたわけです。

幸福を健康と同じようなものと考えるなら、幸福と関係のある項目それぞれについて測る必要があります。それが近年始まったキャロル・リフ博士の「６軸モデル」やマーティン・セグリマン博士の「PERMA（パーマ）」とといった考え方です。パーマはウェルビーイングを「P＝ポジティブな感情」「E＝エンゲージメント（貢献）」「R＝人間関係」「M＝意味」「A＝達成感」の５つに分けて考えるというものです。

一方前野教授は幸せを構成する因子として「やってみよう（自己実現と成長の因子）」「ありがとう（つながりと感謝の因子）」「なんとかなる（前向きと楽観の因子）」「ありのまま（独立と自分らしさの因子）の４つに分けられると考えられています。平和で安全な国、そして前野教授が提唱する「やってみよう」「ありがとう」「なんとかなる」「ありのまま」を励みに会社を、職場を、地域を、家庭を一層「幸せ」にしていきたいものです。

今回は「粗利だけを見ろ」という本を紹介します。著者は経営コンサルタントの中西宏一氏　

幻冬舎から出版されています。タイトルには「儲かる会社が決して曲げないシンプルなルール」とついています。概要は次の通りです。

・会社が陥る「売上中毒」いくら仕事があっても、まったく利益が残らない。利益が出

　ない根本的な原因は、利益率が低い仕事や、最終的に利益がマイナスになる仕事でさ

　えも引き受けているからなのです。「売上さえ増やせば自然と経営が上向く」そんな風

に考えている人がたくさんいるのです。

　・売上に強く目が向く理由として、売上と利益が比例するという幻想にとらわれているこ

とも挙げられるでしょう。しかし、それには条件があります。まず自社の設備や人員を

見直し、売上増加分の仕事をこなせるかどうかを考えなければならないでしょう。生産

力や施工力には限度があります。たくさん仕事を取り、売上を増やしたとしても、その

仕事を消化できる力がなければ品質が低下します。量も質も維持しようとすれば現場の

労働力が限界になり、社員が疲弊していきます。

 ・仕事を取ってくる営業部門は「売上を増やせ」という表面的な指示だけ受けて動いてい

るケースが多いため「とにかく仕事さえ取れればいい」「仕事を増やせばどうにかなる」

と安易に考えます。私が知る限り、経営不振に陥っている会社の営業は、間違いなくそ

う考えています。

・売上至上主義は一種の病です。業種としては現金の出入りが見えやすい飲食店や小売などは売上至上主義に陥る可能性が比較的小さいように思います。一方建設、製造、卸などは手形を切って商売するケースは、お金との距離が比較的遠くなりがちです。利益管理が軽視されやすく、結果的に売上至上主義という病にかかりやすくなるのだと思います。

・現在30社近い会社の経営改善を同時進行しています。どの会社も順調に経営状況が改善しています。まずは経営者の方は自社が売上至上主義に陥っていないか疑ってみることが大事です

・粗利とは売上総利益（粗利）のことです。製造業や建築業では粗利よりも製造・建築現場で働く人の人件費が製造原価となる業種では「限界利益」で目標を立てる方が有効です。重要なのは粗利を稼ぐことであり、そのための施策を社員に考え出してもらうことです。

・改善の兆しが見えたら報酬を増やす。報酬とやりがいの両面から社員を支えること

・粗利だけを見る姿勢を定例会議で社員に叩き込め。そして粗利確認会議は現状の粗利獲得状況を確認し、期末に向けた施策を考える場。定例会議で粗利を見る習慣を根付かせる。場合によって利益率が低い仕事は断り、高い仕事を増やす戦略に切り替える必要もあるかもしれません。

　今、人的資本経営について関心が高まっています。人材こそが企業の将来を左右することは間違いないでしょう。人材版伊藤レポートでは、「3P・5F モデル」が提唱されています。このなかの「3P」とは3つの視点（Perspectives）のことです。

１経営戦略と連動した人材戦略：経営戦略と連動していることが重要となります。そのため、策定した経営戦略を実現するにあたってどのような人材が求められるのかを定義し、経営戦略とのつながりを意識しながら、自社に適した採用や育成、配置といった人材戦略を練る必要があります。２目標と現状のギャップの把握：策定した経営戦略を実現するにあたってどのような人材が求められるのかを定義し、経営戦略とのつながりを意識しながら、自社に適した採用や育成、配置といった人材戦略を練る必要があります。３　企業文化として定着させる：企業理念や企業の存在意義（パーパス）、持続的な企業価値の向上につながる企業文化を定義し、定着させることが重要です。まずは社員一人ひとりに対して企業文化を意識付けるためにも、経営トップ自らが粘り強く経営理念やパーパスを発信する必要があります。次に「人的資本経営に求められる５つの要素（Factors）

１　動的な人材ポートフォリオ：人材ポートフォリオとは、どのようなスキル・経験をもった人材が、どの部署にどの程度在籍しているのか、人材の構成内容として示したものです。人材ポートフォリオを整備し、活用や適時最適化を図ることで現状において自社で働く社員の状況を正確に把握できると同時に適材適所の人材戦略を実現しやすくなります。２　知・経験のダイバーシティ＆クルージョン：多様な経験や感性、価値観、専門性をもった人材を受け入れ、人的資本として経営に活かしていくことが求められます。また、多様な知見をかけ合わせることでイノベーションが生まれ、これまでになかった革新的な事業のヒントになることもあります。３　リスキリ・学び直し：新たなスキルや知識を身につけることをリスキルや学び直しとよびますが、企業は社員が自らのキャリアを見据え、学び直しに取り組むことができるよう、自律的なキャリア構築を支援することが求められます。リスキルや学び直しの習慣が社員一人ひとりに身につくことで、ビジネス環境や経営環境が変化し続けるなかでも柔軟に対応していけるようになるでしょう。４　従業員のエンゲージメント：従業員エンゲージメントとは、企業や組織に対する愛着心や思い入れ、自社に貢献したいという意欲などを意味します。従業員エンゲージメントを向上させるためには、企業や組織の目標と社員個人の成長のベクトルを一致させることが重要です。そのためには、経営層から社員に向けて積極的に発信・対話することはもちろんですが、柔軟な就業環境の整備、多様なキャリアパスなどを準備したりすることも有効といえるでしょう。５　時間や場所にとらわれないはたらき方：たとえば、リモートワークやフレックスタイム制、時短勤務制度などを整備することで、時間や場所にとらわれない働き方が実現できます。

　経済産業省では、健康経営に係る各種顕彰制度として、平成28年度には「健康経営優良法人認定制度」を創設しました。優良な健康経営に取り組む法人を「見える化」することで、従業員や求職者、関係企業や金融機関などから「従業員の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に取り組んでいる企業」として社会的に評価を受けることができる環境を整備しています。

「健康経営」とは、従業員等の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践することです。企業理念に基づき、従業員等への健康投資を行うことは、従業員の活力向上や生産性の向上等の組織の活性化をもたらし、結果的に業績向上や株価向上につながると期待されます。
健康経営は、日本再興戦略、未来投資戦略に位置づけられた「国民の健康寿命の延伸」に関する取り組みの一つです。（経済産業省ホームページで発信：アクション健康経営）

この３月健康経営優良法人が発表されました。今年で７年目です。受賞企業は全業種に及んでいます。今年１７０００社近くの会社が受賞しています（毎年更新申請が必要）

健康経営の取り組みとは（健康経営の調査項目）大項目では１、経営理念・方針　２組織体制　３制度・施策実行　４　評価・改善　５　法令遵守・リスクマネジメントとなります。

健康経営の「制度・施策実行」の中で特徴的な項目があります。

１つ目に「健診・健診等の活用・推進」内に②従業員の健康診断の実施（受診率１００％）が挙げられます。こちらは労働安全衛生法第４４条に実施が義務づけられていますが、多くの企業においては、一部の従業員の反発等により受診率１００％は達成できていません。

しかし健康経営では、特段の理由がない限り１００％が求められています。

２つ目に「ヘルスリテラシーの向上」（リテラシー：その分野に関する十分な知識や情報を収集し、かつ有効活用できる能力のことを意味する表現である）内の⑤管理職・従業員への教育が挙げられます。日本人は先進国の中でヘルスリテラシーが低いことで有名です。

３つ目に「職場の活性化」内の⑦コミュニケーションの促進に向けた取り組みです。さらに⑬長時間労働への対応に関する取り組みが挙げられています。

健康とは身体的、精神的、社会的に満たされた状態と考えられ、その状態がWell-beingと解釈されています。(参考：最強戦略としての健康経営　新井卓司　同友館発行）いずれにしても、どの企業も「健康経営」は必要だと思います。

「巨人は変われるか」という特集で「Panasonic再起」と題してパナHD楠見社長に聞くという記事が昨日、日経産業新聞に掲載されました（2023年2月27日）我々にとって子供の頃からなじみ深くビジネスの世界でもつながりの深い名門企業の将来が語られている記事でもあり紹介したい。2年前の2021年7月、当ブログ87号でパナソニックを取り上げています。

パナソニックホールディングス（HD）の楠見雄規氏が社長に就任して2年、事業会社に自主性を持たせて収益を稼ぐことを意識させる「自主責任経営」と、成長領域と位置付ける環境分野で技術・知見を生かす社会へのお役立ちを両軸にスピード感を意識した経営に取り組んできています。

　・3年累計の営業キャッシュフロー2兆円の達成を経営指標として特に重視しています。自分たちの事業を真摯に振り返って自ら

　　改革し続ける意識が重要だ。単年度の計画を守ることに固執して、思考停止に陥ってしまってはいけない。新製品開発でも、

　　固定費削減でも課題にすぐ対処して改善していく意識が競争力につながる。

　・『誰にも負けない立派な仕事をする』という高橋荒太郎・元松下電器産業会長が何度も話していた言葉がある。誰にも負けない

　　立派な仕事をした結果、顧客が喜んで使ってくれるものができ、その結果として利益が生み出される。利益が得られない、

　　もしくは顧客に選んでもらえていないのであれば、直ちに改革のメスを入れなければならない。

　・お金というものを営業利益ではなく、営業のキャッシュフローで見れば、在庫が増えた状態は実際に手元にお金がないのと同じ

　　だ。これでは将来への投資ができず、顧客に対してお役立ちが継続できない。究極的には顧客へのお役立ちにおいて誰にも負け

　　ないことが重要だ。その上できちんと対価をもらって、自分の稼いだお金で成長していけることがクリアできているのであれば

　　いい。利益やシェアは後からついてくるものだ。

　・事業会社のトップは目の色が変わってきた。今は様々な逆風がある中でも、投資提案が出てくるようになった。

　・地球温暖化阻止の一助になるのであれば事業会社をサポートしていく。ただ投資する製品は競合他社に負けない競争力が必要

　　だ。コスト面でも性能でも競合他社に負けない競争力が必要だ。志をもった競争力がある事業であれば、気になる点はあった

　　としても「やってもみなはれ」ということで後押しをしていく。

パナソニックの将来が楽しみだ。様々な困難を乗り越えて成長してほしい。　

　モチベーションとは「動機」を意味する英語（motivation）ですが、日本では「動機づけ」や「やる気」を意味する言葉として用いられることがあります。人間を行動に駆り立てるものは何か、と考えてみれば

　　　モチベーション１・０:原始時代は空腹を満たしたり生殖など生存本能に基づくもの。

　　　モチベーション２・０：工業化社会、サラリーマン社会ではアメとムチで駆りたてられた。

そしてモチベーション３・０の時代になった。（参考：モチベーション３・０　著者ダニエル・ピンク、講談社＞ダニエル・ピンクはモチベーション３・０には３つの要素が必要だと言う。「内発的動機づけ」それは①自律性②マスタリー（熟達）③目的の３つである。

１、自律性　

２１世紀は「優れたマネジメント」など求めていない。マネジメントするのではなく、子供の頃にあった人間の先天的な能力、すなわち「自己決定」の復活が必要なのである。自律性とは、選択をして行動することを意味する

社員は好きな時間に出社する。決まった時間帯にオフィスにいる必要はない。さらにオフィスに来る必要もない。ただ自分の仕事をやり遂げ結果を出せばよいのだ。

人は本来責任を果たすことを望んでいる。つまり課題や時間、方法、チームを確実に任せることが、目的に至る早道だと考える。大きな自律を与える会社は競合他社より高い業績を上げる。

２、マスタリー（熟達）

マスタリーとは、何か価値あることを上達させたいという欲求だ。マスタリーはマインドセット（心の持ち方次第）である。

マスタリーは苦痛である。長期目標を達成するためには忍耐力と情熱が必要だ。マスタリーは「漸近（ぜんきん）線だ」（だんだん

近づいていくけれども、なかなか近づかない）熟達とは熟練して上達すること。

３，目的

目的の追求は人間の本質である。人間は本質的に人生の意義や目的を探すものだ。自分以外のもの、社会などの利益に貢献する

永続的な目的を求める。マスタリーを目指す自律的な人々は非常に高い成果を上げる。だが高邁な「目的」のためにそれを実行

する人々は、さらに多くを達成できる。きわめて強く動機付けられた人々―当然ながら、生産性が非常に高く満足度も高い人々

は、自らの欲求を自分以外の「より大きな目的」に結びつけるものだ。この目的という新しい動機の兆候を、目標、言葉、指針

という組織における３つの領域で見て取ることができる。高い成果を上げる秘訣は、人の生理的欲求や、信賞必罰（功績があれば

必ず賞を与え、罪があれば必ず罰すること）による動機づけではなくー自らの人生を管理したい、自分の能力を広げて伸ばしたい、

目的を持って人を送りたいという人間に深く根ざした欲求である。

　日本の近代史のなかで一番に上げたい人物は大隈重信です。

大隈重信は明治・大正期にかけて活躍した政治家です。明治維新や明治期の立役者では西郷隆盛、大久保利通、伊藤博文、福沢諭吉、渋沢栄一などが上がりますが私は近代史では大隈重信をあげます。１８３８年佐賀生まれ、藩校の弘道館で蘭学を学び、長崎で英語を学んだ後、藩命を受けて長崎に赴任。父は佐賀藩士。尊皇攘夷派志士として活躍。明治新政府のもと英国公使パークスと対等に交渉して名を挙げ上げて上京し、明治の新政府で新しい国づくりに取り組みます。外国事務局判事などを経て、明治6年大蔵省事務総裁、ついで大蔵卿に就任。征韓論争後、財政の責任者として大久保利通を補佐しています。しかし人々の中に国民が政治に参加することを求める「自由民権運動」が起こります。すると大隈も政府の重要な職にありながら「すぐに国会を開くべきだ」と主張します。その後政府を離れた大隈は国会が開かれることに備えて政党を作りました。当時、政府の中で国の方針を決める重要な立場は江戸幕府を倒すときに中心となっていた薩摩藩や長州藩の出身者が多くを占めていました。薩摩藩でも長州藩の出身でもない大隈は、強い政党を作り多くの国民が国を動かすことができるようにと考えたのです。明治１４年の政変で失脚しますが明治１５年立憲改進党を組織し自由民権運動の指導者として活躍します。一貫して立憲主義を掲げ藩閥政治の打破を叫び続けました。結果薩摩、長州の出身者でない総理大臣になりました（６０歳で第８代内閣総理大臣に就任）。日本最初の板隈内閣を組織します。総理大臣を２回（２回目は１９１４年７６歳）外務大臣を５回務めました。また教育の大切さを説き自ら東京専門学校（現在の早稲田大学）を作りました（創立者）

今から丁度１００年前の１９２２年（大正１１年）。大隈がなくなった１月１７日のことです（享年８３歳）日本経済新聞の前身である中外商業新聞によると日比谷公園には５０万人が詰めかけました「冬空は曇って、残雪の上を冷たい風が吹き止まない。しかし日比谷公園は人の渦であった・・・・沿道の人出は合計で１５０万人に上り明治天皇の御大喪以来の雑踏だったとも伝えられた（岡義武著「近代日本の政治家」より）」というように、世の中の受けとめ方は明治天皇に匹敵するものだったそうです。

佐賀市にある大隈重信記念館に流れる肉声の言葉。「諸君は必ず失敗する。成功もあるかもしれませぬけれど、成功より失敗が多い。失敗に落胆されるな。失敗に打ち勝たなければならぬ」早大の前身である東京専門学校卒業式での大隈の挨拶である。「大隈スピリッツ」そのものです。（参考：日本経済新聞２０２２年１２月２５日、インターネット記事NHKforSchool）

　ソリューション営業という言葉は昔からありますが、うまくいっている会社は少ないようです。製品中心から製品の組み合わせ中心の考えに変えたぐらいです。

本来のソリューション営業とは、お客様との対話を通して、お客様が抱えている問題やニーズをつかみ取り、その問題の解決策（solution）を提供する営業スタイルです。顧客の課題を中心に考え、ストーリーを語ることです。根本的な問題は需要を生み出せていない点にあります。欲しいと顧客がわかっている製品であれば顧客はネットを検索します。営業はいりません。製品・サービスがもたらす便益に顧客の共感と共鳴が得られる場合に需要が創造されます。

アイリスオーヤマは法人向けにサービス・ロボットで需要を創造している。人手不足問題を抱える外食産業向けにAI（人工知能）除菌清掃ロボットと配膳運搬ロボットの展開を進めており、特に配膳作業で強い需要を創造しています。こうした例は顧客との間に共感と共鳴ができる関係性を作っていること、そして顧客の声に基づき、早期に市場投入し改善ループを高速で回しながら顧客とともに価値を共創しています。

こうした組織は製品を提供するのではなく「コト（サービスなど無形なもの）×モノ（製品）」で需要創造をする組織としてデザインされています。

製品中心の事業では製品性能が重要であり売り切り型だったがコト×モノによる需要創造のモデルでは、顧客理解に価値の源泉がありデーターを蓄積しながら課題解決のノウハウを蓄積していく。事業の価値は、データーの蓄積とともにそのノウハウが向上し価値が向上していくこととなります。顧客との関係性はより継続的になります。（参照２０２２，１０，１７日経産業新聞：戦略フォーサイト営業再構築/野村総合研究所フェロー青嶋稔）

　変化の激しい時代に社員の働く意欲や生産性をどう高めるか企業にとっても大きな課題です。成果を上げてきた大日本印刷（DNP）の事例を紹介します（日本経済新聞社２０２２，１０，７日しごと進化論参照）

下段の９項目の心の栄養素について毎月３分ほどで自己評価、部署ごとに課題が浮き彫りになります。「１人で抱え込んでいないか」「人間関係」「支援」「承認」が不十分な点に気づき改善案を話し合い２～３人が連携して助け合う体制を強化、取り組んでみます。スコア７０近い場合取り組みを強化、８０近くまで改善すれば社員の働く意欲が向上するのではないでしょうか。

◇働く人の９つの「心の栄養素」

　個人１　職責（やりがい、裁量）

　　　２　自己成長（達成感、機会）

　　　３　健康（仕事量、ストレス）

  周囲  4  支援（困難への手助け）

       　５　人間関係（上司、同僚）

　 　 ６　承認（認め合い、評価）

 組織 ７　理念・戦略（経営陣への信頼）

　　 ８　組織風土（挑戦の後押し）

　 　９　環境（働きやすさ・給与）

◇チームの働きがいを高める５つの視点

　 　① 低スコアでも犯人探しはNG

　 　② スコアは組織の映し鏡、現状を省みる

　 　③　結果は改善への対話のきっかけ

　　 ④　分析で良いところにも着目し行動

　　 ⑤　海図なき航海は失敗、理想を議論　

　京セラ創業者で名誉会長の稲盛和夫さんがこの8月９０歳でお亡くなりになりました。

稲盛さんは京セラを１９５９年、わずか8人で創業されて以来、

「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という経営理念のもと、世界的な電子部品

大手に育て上げられました。今では売上高は1兆７０００億円　税前利益は１０％以上、時価総額２兆５０００億円、従業員は８００００

人の企業です。また「稲盛塾」や「アメーバー経営」でも有名で稲盛さんはKDDIの立ち上げや日本航空の再建などに取り組まれてきまし

た。カリスマ経営者の数々の言葉を紹介します。（参考：日経産業新聞2022,9,2日号、日経ビジネス2022,9,12号）

・「土俵の真ん中で相撲を取る」　納期を例にとると納期の何日か前に完成日を設ける。そうすればトラブルが発生しても土俵際までに

　余裕があり十分な対応がとれる。

・「動機善なりや、私心なかりしか」１９８４年、稲盛氏は第二電電（KDDI）の準備会社を設立、通信自由化に伴う新規参入に真っ先に

　名乗りを上げた。通信業界に競争環境を生み出し、国際的に割高だった日本の長距離電話料金を少しでも引き下げたいとの思いがあ

　ったからだ。通信自由化を受け独占企業だったNTTに挑戦。それでも６か月の間、毎晩ベッドに入る前に動機に私心がないかを自問自

　答したという。この真摯な姿勢が牛尾治朗ウシオ電機会長や飯田亮セコム会長などから事業の賛同を得て事業が大きく進展した。

・「利他の心で判断する」日本がバブル経済のまっただ中、米電子部品大手のAVXを買収した。買収局面でAVXは「株式の評価を上げて

　ほしい」と提案した。京セラの現地法人社長らは反対したが稲盛氏は受け入れた。AVXとの友好関係は買収後も変わらず、その後

　業績が急上昇した。一見不利と思える交渉でも友好、信頼関係が築かれ、結果的に成功することもあると示した。

・「人のため、世のために役立つことをなすことが、人間として最高の行為である」象徴的なのは経営破綻したJALの会長を引き受けた

　ことだ。航空業界は門外漢だったにもかかわらず、あえて火中の栗を拾う道を選ばれた。そして見事に復活させた。また私財を投じ

　て科学者や芸術家を表彰する「京都賞」を創設したのも、この考えに基づいている。

・「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」能力は多分に先天的なものだが熱意を持って努力すれば補うことができる

・「全員参加で経営する」「ど真剣に生きる」など多くの言葉を残されています。