NO86 学び直し

2021年6月7日

 日本経済新聞2021年6月6日号の朝刊1面「チャートが語る:学び直し 世界が競う 出遅れる日本」という記事に注目しました。

  

  ・上図は「主な先進国の労働生産性と仕事関連の再教育への参加率の比較」です。学び直しと生産性には一定の相関関係があります。

  ・経済開発機構(OECD)のデーターで見ますと仕事に関する再教育へ参加する人の割合が高い国ほど時間あたり労働生産性が高い。

  ・時間あたりの労働生産性では日本は韓国と並んで低位にあり50ドルを下回っており欧米諸国に比べて半分ほどで、この20年日本は

   生産性の伸びが見られないようです。

  ・仕事関連の再教育参加率が日本は35%程度で50%を超えるデンマークやスウェーデンなど欧米の生産性は上位にある

  ・一方社員のITスキルの不足を多くの企業が懸念しており日経とパーソルの共同調査から従業員数300人以下では生産・製造、営業・

   マーケティング、研究開発、情報システム、経営管理の5分野中、営業・マーケティング、研究開発、情報システムの3分野において

   「不十分」生産・製造、経営管理の2分野では「十分」「不十分」ではなく「平均」という回答が寄せられている。(図表不掲載)

  ・生産性向上に必須のスキルを幅広い人材が高められる仕組みを整えなければ国際競争に出遅れる恐れがある。

 

 以上の記事から日本企業の「仕事関連の学び直し」が遅れています。当社も中期経営計画指導、さらには社員研修や管理職研修、幹部研修に

 力を注いできた経験から、一層内容の充実を図ってお客さまの要望に応えていきたいと思います。

NO85 幸せな会社

2021年5月25日

 2021年5月24日、日本経済新聞夕刊1面「あすへの話題」というコラムに伊藤忠商事会長の岡藤正弘さんの「商社三冠より大切なもの」という記事を読みました。中でも「社員にとって一番の会社になる」という考えに共感しました。(以下記事要旨)

  • 2021年3月期決算で純利益、株価、時価総額の3つで商社トップに立つという「商社3冠」を達成した
  • 10年前までは「万年4位」と言われたことを思えば感慨深い
  • 目の前の仕事に向き合い、一歩ずつ上を目指してくれた社員たちのがんばりの総和だ
  • ただ、私には3冠よりも大切にしたいものがある。4年前、ある雑誌で「幸せな会社ランキング」の2位に当社が選ばれた。するとがんで闘病中の社員から「私の中では伊藤忠が一番いい会社です」というメールが届いた。長期療養者への対応に感謝したいという内容だった。
  • その直後、悲しい知らせが届いた。葬儀に参列して彼の遺影と向き合うと、涙が止まらなくなってしまった。彼が日本一の会社だと言ってくれた伊藤忠。
  • その伊藤忠をもっといい会社にするために、私には何ができるのか・・・・。
  • 「社員にとって一番の会社になる」は商社3冠より高い山だ。彼に恥じない会社にするための努力を、私は怠ることはない。

企業にとって業績を上げることは大事です。しかし社員第一で「いい会社」「働きやすい会社」にすることもより大切なことだと思います。

今回の「幸せな会社ランキング」調査は、雑誌「プレジデント社」(2017年3月6日号)が大企業の40代男女社員対象に行っているもので「待遇の満足度」「人材の長期育成」「残業時間」「有給消化率」の自己採点スコアで定期的に調査、発表しています。

 

NO84 プラスティックごみと再生エネルギー

2021年4月29日

 プラスチックごみ削減や再生エネルギーについて考えてみたいと思います。

(日本経済新聞2021年4月26日夕刊及び環境省のHP参照)

もちろんプラスチックは石油から作られ、生産から廃棄の過程で発生する二酸化炭素(CO2)は地球温暖化の原因になります。海に流出すると簡単に分解せず、海洋汚染を引き起こします。世界では年間数百万トンのプラスチックが海に流入しているとされ、生態系への影響が懸念されています。日本の廃プラ排出量は2019年で850万トンに上ります。多少減少傾向にあるもののここ5年変わっていません。このうち家庭から排出される一般系は412万トンと前年より7万トン増えているそうです。包装や容器の消費量が増え、排出量の増加につながっています。ソース画像を表示

日本は1人当たりプラ容器包装の廃棄量が米国に次ぐ多さだそうです。1997年に容器包装リサイクル法が施行され自治体が分別回収した資源ごみの再商品化をメーカーに義務付けました。家電など他の個別リサイクル法の先駆けです。ペットボトルには同法の成果が表れ回収率は90%を超え、衣類や車の内装材などに使うリサイクル率も85%と世界最高水準。回収したペットボトルから新しいボトルをつくる動きも広まっています。セブン&アイ・ホールディングスは日本コカ・コーラと組み店頭で回収したペットボトルからリサイクルボトルをつくっています。

プラ製レジ袋は20年7月から有料化されました。その後は受け取り辞退者が増え辞退率は70%を超えているそうです。しかし家庭から排出されるプラごみ

の4分の3以上は容器包装でまだまだこれからというところです。消費者も含め官民一体でプラごみの削減に取り組みたいものです。

一方2050年までに温室効果ガスの排出をゼロにする目標を折り込んだ地球温暖化対策推進法改正案が2021年4月27日の衆議院本会議において全会一致で可決されました。

そこでは経済と環境の好循環を掲げて「グリーン社会の実現」に最大限注力するとして「2050年カーボンニュートラル」を宣言、官民上げて脱炭素を目指すことになりました。中でも再生エネルギーの導入に注力しており①太陽光5、041億kwh/年②陸上風力4、539億kwh/年③洋上風力15,584億kwh/年④中小水力226億kwh/年⑤地熱796億kwh/年 合計26,186億kwh/年となっており2019年の国内総発電電力量実績10,277億kwh/年の2倍以上を再生エネルギーに注力することが伺えます。もちろん原子力や天然ガスなどによる発電も維持するだろうと思われます。特に太陽光発電や風力など再生エネルギーに最大限注力されることは喜ばしい事です。

 

 

 

 

NO83 営業力強化

2021年3月2日

 先日、ある製造業のお客様に訪問した折、幹部の方から営業の強化策について話が及び「どうしたらいいですかね?」と投げかけられたこともあり今回は私の考える営業の強化策を考えてみます。大事なことは「現状把握」と「どのようなレベルにしたいのか(目標)」を明らかにすることから始めることです。

その前に3月1日付日本経済新聞夕刊1面「明日への課題」という欄に伊藤忠商事の岡藤会長が「ファーウェイに学ぶこと」と題して以下の記事が書かれていましたので紹介します(抜粋)

 ・松下幸之助さんの「水道哲学」があるが消費者の声に耳を傾けて望まれる商品をどんどん提供していくことは商売の基本中の基本だ。

 ・近年の日本企業は、この基本を忘れてはいまいか。大切なのはお客さんである。その声に耳を傾ける「マーケットイン」の発想を、

  日本企業は失っていないか。

 ・参考にしたいのが中国の華為技術(ファーウェイ)だ。その経営戦略に注目している。一昔前は「製品は三流、販売は二流」と

  言われたそうだが、当時から「サービスは一流」だったという。ここに成功の秘訣がある。

・聞けば創業者の任正非さんは日本企業の小型技術や品質管理を徹底的に研究したという。それだけではなく、アフターサービスを

 徹底させて顧客の要望を採り入れ、三流と言われた製品をどんどん進化させた。これをマネと言うか、マーケットインの発想と捉

 えるか。新興企業と侮るなかれ。学ぶことは多いはずだ。

私が考える営業の強化策は

 第1に営業関係者及び顧客、経営サイドからの意見などをもとに「現状把握」「あるべき姿」「目標」を作る

 第2にあるべき姿なり目標を達成するための具体策や大筋の手順を明確にし全員で共有する

 第3に教育訓練の場を設け社員同士の討議も加え営業全体のレベルアップ、人材育成を強化する

 第4に人材が育つのは現場です。 良い上司と存分に働く場所があれば成果を出し適度の刺激によって人は育つものです。

        もちろん人が育ち、各人がやる気になる人事諸制度の整備は必須です。

 第5に顧客及び職場内での信頼関係、全社、関係部門との信頼関係を良好なものにする

 第6にそれぞれ現場サイドから具体策を上げてもらい実行し目標達成を図る

 第7にSFA (Sales Force Automation:セールス・フォース・オートメ―ション)の略 で営業支援システム、CRM

  (Customer Relationship Management:カスタマーリレイションシップ・マネジメント)の略で顧客管理システムです。

  「引合い管理」「顧客管理」「セールス行動管理」の3つのシステムを導入して合理的、科学的な営業を行う

 第8に営業部門にカスタマーセンターを設置、お客さまの意見、提案、苦情、問い合わせをダイレクトに受け付け処理する

  機能を強化する、情報重視、顧客や市場の情報を活かせるかが大事。但し装置産業の場合はアフターサービス部門の設置は必須です。「サービスが一流」に

  なれば、いずれ市場地位も格段に上がってきます。

NO7,8を行うことによって格段に営業強化、顧客満足度向上、業績向上が出来ます。マーケティング、営業力強化と言ってもそれぞれの分野でナンバーワン、オンリーワンを目指すことです。あとはやり遂げる熱意です。

NO 82 ソニーとパナソニック

2021年1月30日

 新型コロナウイルス禍に明け暮れた2020年は多くの企業の明暗を分けましたが、日本における代表例

が20世紀の家電の両雄、ソニーとパナソニックです。(参照記事:日本経済新聞2020,12,30・31日から)

「明」のソニーは業績好調。コロナ禍による「巣ごもり消費」が追い風になってゲームや音楽などが成長し

21年3月期の売上8兆5000億円、最終利益は前期比37%増の8千億円を見込んでいます。

一方「暗」のパナソニックは長引く低迷から抜け出せていません。21年3月期の売上6兆5000億円、

最終利益は前期比56%減の1千億円とも予想されています。

コロナ禍で鮮明になった両者の明暗。その要因は事業構成のトランスフォーメーション(転換・変換)を

着実に進めたソニーに対してパナソニックは事業モデルの刷新に立ち遅れたと言われています。

5年前までエレクトロニクス産業を論じる際に「スマイルカーブ」の例えがよく使われました。

両端が上がり真ん中の下がったスマイルカーブと同じく、電機産業のサプライチェーンにおいて

川上の部品や素材、川下のメンテナンスやサービスの収益性は高いが中間の組

み立て、製造プロセスはコモディティー化が進み、あまり儲からないという指摘です。

この構図に沿ってソニーのポートフォリオを分析

すると、「かって主力だったテレビやビデオといった組み立て型事業の比率が下がり、逆にゲームや

音楽、映画などのサービス系とイメージセンサーの部品ビジネスの構成比が高まっています。過去四半世紀に

わたって絶え間なく事業の取捨選択を進め、スマイルカーブの両端のビジネスに会社の軸足をシフトしていま

す」一方で「パナソニックは赤字になると、シャカリキになってリストラしますが、危機が終わると組織全体

が緩んで変革が中途半端に終わるというパターンを繰り返してきたようにみえる。やはり新生パナソニックは

なお広い事業領域を大胆に絞り込み、強みを持つ分野に人やカネを集中できる体制づくりを急ぐべきだろう」

と指摘しています。企業の健全な成長、発展には事業モデルの見直しや刷新は必要不可欠です。これには事業

の長期的視点に立った決断、それに従って年度毎の果敢な経営の取り組みが必要です。想定が外れ成功できな

ければ傷の浅いうちに再び舵を切って再チャレンジしていけばいいのです。パナソニックの復活を願います。

 

NO81 DXとグリーン

2021年1月4日

 21世紀に入って21年 しかしこの20年間、日本のGDP(国民総生産)は横ばいで成長が見られません。

日本を代表する大手企業でもほとんどが伸び悩んでおり目覚ましい成長をしている企業は限られています。

2021年以降どうして企業を成長発展させていくか悩みが多いところです。マクロ経済における日本の需要

側面も供給側面も伸び悩んでいます。政府は需要面では消費・投資・公共需要・外需の4つで需要喚起を行っ

てきましたがそれほど成果は上がっていません。一方供給面では資本や労働を利用して財やサービスの生産を

増やすことですが労働力は人口の減少もあり期待できません。あとは資本ストック(投資)が増えることと生

産性が伸びることです。この面でも世界的に見ても日本は低迷しています。やはり過去の成功体験を引きずっ

て新しい挑戦が出来ていないというべきでしょう。これからの時代のキーワードは「デジタル」と「グリー

ン」です。今の延長線上に成長・発展はありません。

デジタル技術の変化を原動力として社会や企業活動を変えていくデジタルトランスフォーメーション(DX)を

本格的に推し進め「仕事を便利に」「生産性向上」に結び付けていくことです。そしてもう一つが単なる内部

留保ではなく投資を通じて資本ストックを拡大することです。テーマは「デジタル投資」に加えて地球温暖

化ガスの排出を2050年にゼロにする「グリーン投資」です。

日本経済新聞の2021年1月1日号の朝刊一面に「脱酸素の主役 世界を競う」「第4の革命 カーボンゼ

ロ」「日米欧中動く8500兆円」とあります。第1の革命は農業革命 第2の革命が産業革命 第3の革命

が情報革命です。そして第4の革命がエネルギーの主役を交代させる「脱炭素 カーボンゼロ革命」になると

言われています。気温は第2の産業革命後、約1度上がっているそうです。このままでは30~50年に上昇

幅が1・5度になり、相次ぐ熱波や洪水、海面上昇、山火事が地球の異変を告げ生態系の変化・損失、食料・

水不足、感染症の増加が起こってきます。いよいよ官民挙げての取り組みが始まります。「デジタル」と「グ

リーン」に今一度目を向け直しビジネスチャンスと受け止め自社ならではの切り口で取り組みを開始してくだ

さい

NO80 しぶとい会社

2020年11月8日

 幾度もピンチをくぐり抜け、それを糧に成長を続ける企業がある。一方で、たった一度の危機で衰退を始める会社も少なくない。

両者の差は危機を好機に変える「4つの技術」の有無にあるという(日経ビジネス2020、10,26日号参照)

 1 動揺を防ぐために「遠大な視野を持つ」

   「ピンチをチャンスに変える」とはどういうことかと言えば“危機に直面することで、平時では現れない組織の潜在能力を

   顕在化させ、危機以前よりも強い状態になる”ことだ。組織であれ個人であれ、これを実践する大前提となるのが「ピンチ

   でパニック状態にならないこと」(脳科学者の岩崎一郎氏:ピンチになれば視野が狭まる)組織が動揺すれば危機を好機

   に変えるどころではなくなる。これを防ぐ有効な方法が「長期的な視野に立つこと」「最悪の事態を想定する」「逆算し

   て行動を決める」簡単な例で言えば、リーマン・ショック級の市場暴落が起きても「人類の経済は、曲折を経ながらも、

   拡大し続ける」との長期的視点を持つ投資家は狼狽(ろうばい)売りをしない。企業経営も同様で「目の前の危機が遠大

   な目標にたどり着く過程の曲折の一つ」と経営陣や社員が信じている会社は、ピンチに動じることはない。

2 反発力を高めるために「社員の自己肯定感」

   ピンチをチャンスに変えるため、次に必要になるのが社員の自信だ。劣勢を覆し、しぶとく攻撃にまでつなげるには当然、

   普段は使わない強い反発力が必要になる。そのベースとなるのは「自分たちはできる」という現場の自信以外にない。

   それには「自社の強み・弱みを具体的に何なのかを再認識する」「ミッションを明確にする」「自信を持つ」ことと

  「危機感の共有」が大事になる。

3 苦境を打開するための「他者を巻き込む風土」

   危機的状況で火事場のばか力を発揮するには、社員一人ひとりの自信に加え、団結力も欠かせない。ピンチは誰にでも、

   どんな起業家にも訪れる。それを乗り越えるためにもビジョンやミッションへの賛同者をどれだけ増やせるかが重要と

   なる。「抱え込まず、周囲と連携する」「外向きの目を大切にする」「危機感、すべきことを共有する」そして現場が

   自律的に会社を動かすことが大事。

4 スピード感を育むための「現場優先の意思決定」

   危機を好機に変えるためには、もう1つ、必要な要素はスピードだ。もちろんお互いを信頼し合うことも大事。ピンチで何も

   しなければ経営状態はますます悪化する。一刻も早い経営判断が必要で、そのために有効なのが現場優先の意思決定をすることだ。

NO 79 SFA/CRM導入

2020年9月2日

 SFAはSales Force Automation(セールス・フォース・オートメ―ション)の略で営業支援システムと呼ばれます。CRMは Customer Relationship Management (カスタマーリレイションシップ・マネジメント)の略で顧客管理システムと呼ばれます。

3年ほど前から、お客様のIT化の主要なシステム&ツールとして有効だと考え導入に向けてお客様と勉強会や検討会を重ねてきました。また3回ほど日本

経済新聞社主催のSFA/CRM関連のセミナーに参加、導入企業が増えていることを実感しました。

SFAは営業担当者個人に留まりがちな既存顧客や見込顧客の情報を記録・一元管理することで案件の履歴や進捗の共有・分析が可能となり、営業活動の

属人性を減らし組織として効率的な営業業務に変換することが可能となります。 セールスマンの管理が目的ではなく顧客管理と案件管理を目的に効率的

な営業の推進、営業の質の向上、人材育成に役立ちますので一定規模以上の企業は是非導入を検討し進めて下さい。

   ・顧客管理・・・売れる可能性の高い顧客の優先順位付けと囲い込み(CRM)

   ・案件管理・・・引合いを頂いた見込案件の受注見込み時期、受注確度、商談進度

   ・訪問管理・・・顧客ランク、商談進度に応じた訪問頻度の確保

CRMは、主に情報システムを用いて顧客の属性や接触履歴を記録・管理し、それぞれの顧客に応じたきめ細かい対応を行うことで長期的な良好な関係を

築き、顧客満足度を向上させる取り組みです。それぞれの業界の1位、2位の会社がこれらのシステムを導入しているなら、3位以下の会社が旧来の方法

だけでは、いずれ遅れを取るだけです。業界をリードするためにも受け身ではなく、主体的にSFA/CRMを自社の中に導入・定着させ顧客管理と案件管理が

うまく運用出来るように進めて下さい。

 

 

NO 78 読書

2020年8月25日

 この5か月、コロナ禍、仕事で出かける以外は家にいることが多く、大半を読書三昧で過ごしていました。40冊くらいは読んだと思います。日頃はビジネス書を中心に仕事関連の本を読んでいるのですが今回はチョット違った分野の本を読んでみました。

主に読んだのは歴史小説で葉室麟の作品です。葉室麟の作品を読むのは司馬遼太郎以来今回が初めてでしたが歴史文学賞を受賞したデビュー作「乾山晩愁」を読み、その面白さに引き込まれ「銀漢の賦」(松本清張賞受賞)「いのちなりけり」「蜩の記」(直木賞受賞)「鬼神の如く 黒田叛臣伝」(司馬遼太郎賞受賞)「あおなり道場始末」など16冊をあっという間に読みました。また10年ほど前から一度は読みたいと思っていたベストセラーとなった加藤廣の「信長の棺 上・下巻」も読みました。いずれも司馬作品に劣らず歴史小説にふさわしい内容と読み応えのある圧巻の作品でした。お2人は既に2~3年前に亡くなられていますがファンになりました。その他朝井まかての作品「阿蘭陀西鶴」(織田作之助賞受賞)「すかたん」(大阪ほんま本大賞受賞)「雲上雲下」(中央公論文芸賞受賞)「悪玉伝」(司馬遼太郎賞受賞)「恋歌」(直木賞受賞)「落花狼藉」など8冊を読みました。また永井沙耶子の作品「商う狼」「狼」と恐れられた実在の江戸の風雲児の生涯の物語などいずれも力作です。そして加来耕三の「歴史の失敗学 25人の英雄に学ぶ教訓」戦国時代の名将、傑物の知られざる真実に迫っており読み応えがありました。堺屋太一の「豊臣秀長 ある補佐役の生涯」菅官房長官の愛読書と言われるだけあって丹念にその生涯を描いています。次に読んだのが医学ミステリーの分野の帚木蓬生(ははきぎほうせい)の本を3冊読みました。「白い夏の墓標」「三たびの海峡」「閉鎖病棟」です。「閉鎖病棟」は映画化されており涙なしでは読めない読み応えのある作品です。いずれの方々も時代を代表する作家ですね。

またこの人の本を読みたいと思っていたのが立命館大学APUの学長、出口治明さんです。「ゼロから学ぶ日本史講義 古代編・中世編」「全世界史 上・下」「還暦からの底力」結構読むのに時間がかかりましたが読みやすく全体を理解するのに大変勉強になりました。今後出口さんの本は全部読みたいと思っています。もう1人読みたいと思っていた人が元外交官だった佐藤優さんです。「人類の選択」そして安部龍太郎との対談「対決!日本史」も大変読み応えがありました、この8月最後に読んだのが伝説の投資家と言われるジム・ロジャーズの「危機の時代」です。世界同時不況がまもなく起こるとを予測しています。今回はビジネス書から離れて興味のある歴史小説や出口さんや佐藤さんの本を読めて満足感があります。

NO77 アマゾン撃退法Ⅱ

2020年8月11日

 米ウォルマートの業績が好調です。2020年2~4月期の決算増収増益を達成しました。売上は全米5000店舗、14兆5000億円、伸びは9%、

過去で20年で最大だそうです。純利益も4%増を記録しました。オムニチャンネル戦略に基づく売上高も74%増加しています。

「金食い虫」とやゆされても、オムニチャンネル戦略への投資を続けてきた成果が表われたと言われています。オムニチャンネルとはオンラインでの販売

と店舗での受け取りを組み合わせた統合型の販売形態のことです。好業績達成の背景には次のことが言えます

・もともとコストを抑えるノウハウが大きい

・コロナ感染症が広がる中、その対応のため23万5000人の臨時従業員を採用、約1000億円を計上、さらに賃金の割り増し、

 従業員へのボーナスなどが負担となっている

・オンライン注文に対応するため宅配サービスを2500店舗に広げ、4月には注文から 2時間以内に商品を届ける速配サービスを

 1000店舗に展開している。またドライブスルー型式の受取所でピックアップすることもできる。

ウォルマートのこれまでのEC・ITへの投資総額は1兆6000億円に上っています。

ある調査によると、全米で全ての年齢層の消費者が今後、従来型の店舗で今より買い物をしなくなるとし、オンラインサービスしか提供しない店での

買い物を減らすと考えている。

彼らが今後利用を増やすのは実店舗とオンラインサービスを融合する小売業者だそうだ。まさにウォルマートのような企業なのです。

(参考:日経ビジネス2020、6,1号)