NO105 モチベーション

2023年1月19日

 モチベーションとは「動機」を意味する英語(motivation)ですが、日本では「動機づけ」や「やる気」を意味する言葉として用いられることがあります。人間を行動に駆り立てるものは何か、と考えてみれば

   モチベーション1・0:原始時代は空腹を満たしたり生殖など生存本能に基づくもの。

   モチベーション2・0:工業化社会、サラリーマン社会ではアメとムチで駆りたてられた。

そしてモチベーション3・0の時代になった。(参考:モチベーション3・0 著者ダニエル・ピンク、講談社>ダニエル・ピンクはモチベーション3・0には3つの要素が必要だと言う。「内発的動機づけ」それは①自律性②マスタリー(熟達)③目的の3つである。

1、自律性 

21世紀は「優れたマネジメント」など求めていない。マネジメントするのではなく、子供の頃にあった人間の先天的な能力、すなわち「自己決定」の復活が必要なのである。自律性とは、選択をして行動することを意味する

社員は好きな時間に出社する。決まった時間帯にオフィスにいる必要はない。さらにオフィスに来る必要もない。ただ自分の仕事をやり遂げ結果を出せばよいのだ。

人は本来責任を果たすことを望んでいる。つまり課題や時間、方法、チームを確実に任せることが、目的に至る早道だと考える。大きな自律を与える会社は競合他社より高い業績を上げる。

2、マスタリー(熟達)

マスタリーとは、何か価値あることを上達させたいという欲求だ。マスタリーはマインドセット(心の持ち方次第)である。

マスタリーは苦痛である。長期目標を達成するためには忍耐力と情熱が必要だ。マスタリーは「漸近(ぜんきん)線だ」(だんだん

近づいていくけれども、なかなか近づかない)熟達とは熟練して上達すること。

3,目的

目的の追求は人間の本質である。人間は本質的に人生の意義や目的を探すものだ。自分以外のもの、社会などの利益に貢献する

永続的な目的を求める。マスタリーを目指す自律的な人々は非常に高い成果を上げる。だが高邁な「目的」のためにそれを実行

する人々は、さらに多くを達成できる。きわめて強く動機付けられた人々―当然ながら、生産性が非常に高く満足度も高い人々

は、自らの欲求を自分以外の「より大きな目的」に結びつけるものだ。この目的という新しい動機の兆候を、目標、言葉、指針

という組織における3つの領域で見て取ることができる。高い成果を上げる秘訣は、人の生理的欲求や、信賞必罰(功績があれば

必ず賞を与え、罪があれば必ず罰すること)による動機づけではなくー自らの人生を管理したい、自分の能力を広げて伸ばしたい、

目的を持って人を送りたいという人間に深く根ざした欲求である。

NO 104 大隈重信

2022年12月30日

 日本の近代史のなかで一番に上げたい人物は大隈重信です。

大隈重信 に対する画像結果.サイズ: 118 x 160。ソース: www.kantei.go.jp

大隈重信は明治・大正期にかけて活躍した政治家です。明治維新や明治期の立役者では西郷隆盛、大久保利通、伊藤博文、福沢諭吉、渋沢栄一などが上がりますが私は近代史では大隈重信をあげます。1838年佐賀生まれ、藩校の弘道館で蘭学を学び、長崎で英語を学んだ後、藩命を受けて長崎に赴任。父は佐賀藩士。尊皇攘夷派志士として活躍。明治新政府のもと英国公使パークスと対等に交渉して名を挙げ上げて上京し、明治の新政府で新しい国づくりに取り組みます。外国事務局判事などを経て、明治6年大蔵省事務総裁、ついで大蔵卿に就任。征韓論争後、財政の責任者として大久保利通を補佐しています。しかし人々の中に国民が政治に参加することを求める「自由民権運動」が起こります。すると大隈も政府の重要な職にありながら「すぐに国会を開くべきだ」と主張します。その後政府を離れた大隈は国会が開かれることに備えて政党を作りました。当時、政府の中で国の方針を決める重要な立場は江戸幕府を倒すときに中心となっていた薩摩藩や長州藩の出身者が多くを占めていました。薩摩藩でも長州藩の出身でもない大隈は、強い政党を作り多くの国民が国を動かすことができるようにと考えたのです。明治14年の政変で失脚しますが明治15年立憲改進党を組織し自由民権運動の指導者として活躍します。一貫して立憲主義を掲げ藩閥政治の打破を叫び続けました。結果薩摩、長州の出身者でない総理大臣になりました(60歳で第8代内閣総理大臣に就任)。日本最初の板隈内閣を組織します。総理大臣を2回(2回目は1914年76歳)外務大臣を5回務めました。また教育の大切さを説き自ら東京専門学校(現在の早稲田大学)を作りました(創立者)

今から丁度100年前の1922年(大正11年)。大隈がなくなった1月17日のことです(享年83歳)日本経済新聞の前身である中外商業新聞によると日比谷公園には50万人が詰めかけました「冬空は曇って、残雪の上を冷たい風が吹き止まない。しかし日比谷公園は人の渦であった・・・・沿道の人出は合計で150万人に上り明治天皇の御大喪以来の雑踏だったとも伝えられた(岡義武著「近代日本の政治家」より)」というように、世の中の受けとめ方は明治天皇に匹敵するものだったそうです。

佐賀市にある大隈重信記念館に流れる肉声の言葉。「諸君は必ず失敗する。成功もあるかもしれませぬけれど、成功より失敗が多い。失敗に落胆されるな。失敗に打ち勝たなければならぬ」早大の前身である東京専門学校卒業式での大隈の挨拶である。「大隈スピリッツ」そのものです。(参考:日本経済新聞2022年12月25日、インターネット記事NHKforSchool)

NO103 ソリューション営業

2022年11月13日

 ソリューション営業という言葉は昔からありますが、うまくいっている会社は少ないようです。製品中心から製品の組み合わせ中心の考えに変えたぐらいです。

本来のソリューション営業とは、お客様との対話を通して、お客様が抱えている問題やニーズをつかみ取り、その問題の解決策(solution)を提供する営業スタイルです。顧客の課題を中心に考え、ストーリーを語ることです。根本的な問題は需要を生み出せていない点にあります。欲しいと顧客がわかっている製品であれば顧客はネットを検索します。営業はいりません。製品・サービスがもたらす便益に顧客の共感と共鳴が得られる場合に需要が創造されます。

アイリスオーヤマは法人向けにサービス・ロボットで需要を創造している。人手不足問題を抱える外食産業向けにAI(人工知能)除菌清掃ロボットと配膳運搬ロボットの展開を進めており、特に配膳作業で強い需要を創造しています。こうした例は顧客との間に共感と共鳴ができる関係性を作っていること、そして顧客の声に基づき、早期に市場投入し改善ループを高速で回しながら顧客とともに価値を共創しています。

こうした組織は製品を提供するのではなく「コト(サービスなど無形なもの)×モノ(製品)」で需要創造をする組織としてデザインされています。

製品中心の事業では製品性能が重要であり売り切り型だったがコト×モノによる需要創造のモデルでは、顧客理解に価値の源泉がありデーターを蓄積しながら課題解決のノウハウを蓄積していく。事業の価値は、データーの蓄積とともにそのノウハウが向上し価値が向上していくこととなります。顧客との関係性はより継続的になります。(参照2022,10,17日経産業新聞:戦略フォーサイト営業再構築/野村総合研究所フェロー青嶋稔)

NO102 働きがい向上Ⅲ

2022年10月10日

 変化の激しい時代に社員の働く意欲や生産性をどう高めるか企業にとっても大きな課題です。成果を上げてきた大日本印刷(DNP)の事例を紹介します(日本経済新聞社2022,10,7日しごと進化論参照)

下段の9項目の心の栄養素について毎月3分ほどで自己評価、部署ごとに課題が浮き彫りになります。「1人で抱え込んでいないか」「人間関係」「支援」「承認」が不十分な点に気づき改善案を話し合い2~3人が連携して助け合う体制を強化、取り組んでみます。スコア70近い場合取り組みを強化、80近くまで改善すれば社員の働く意欲が向上するのではないでしょうか。

◇働く人の9つの「心の栄養素」

 個人1 職責(やりがい、裁量)

   2 自己成長(達成感、機会)

   3 健康(仕事量、ストレス)

  周囲  4  支援(困難への手助け)

        5 人間関係(上司、同僚)

    6 承認(認め合い、評価)

 組織 7 理念・戦略(経営陣への信頼)

   8 組織風土(挑戦の後押し)

   9 環境(働きやすさ・給与)

◇チームの働きがいを高める5つの視点

   ① 低スコアでも犯人探しはNG

   ② スコアは組織の映し鏡、現状を省みる

   ③ 結果は改善への対話のきっかけ

   ④ 分析で良いところにも着目し行動

   ⑤ 海図なき航海は失敗、理想を議論 

NO101 稲盛和夫さん

2022年9月11日

 京セラ創業者で名誉会長の稲盛和夫さんがこの8月90歳でお亡くなりになりました。

稲盛さんは京セラを1959年、わずか8人で創業されて以来、

「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という経営理念のもと、世界的な電子部品

大手に育て上げられました。今では売上高は1兆7000億円 税前利益は10%以上、時価総額2兆5000億円、従業員は80000

人の企業です。また「稲盛塾」や「アメーバー経営」でも有名で稲盛さんはKDDIの立ち上げや日本航空の再建などに取り組まれてきまし

た。カリスマ経営者の数々の言葉を紹介します。(参考:日経産業新聞2022,9,2日号、日経ビジネス2022,9,12号)

「土俵の真ん中で相撲を取る」 納期を例にとると納期の何日か前に完成日を設ける。そうすればトラブルが発生しても土俵際までに

 余裕があり十分な対応がとれる。

「動機善なりや、私心なかりしか」1984年、稲盛氏は第二電電(KDDI)の準備会社を設立、通信自由化に伴う新規参入に真っ先に

 名乗りを上げた。通信業界に競争環境を生み出し、国際的に割高だった日本の長距離電話料金を少しでも引き下げたいとの思いがあ

 ったからだ。通信自由化を受け独占企業だったNTTに挑戦。それでも6か月の間、毎晩ベッドに入る前に動機に私心がないかを自問自

 答したという。この真摯な姿勢が牛尾治朗ウシオ電機会長や飯田亮セコム会長などから事業の賛同を得て事業が大きく進展した。

「利他の心で判断する」日本がバブル経済のまっただ中、米電子部品大手のAVXを買収した。買収局面でAVXは「株式の評価を上げて

 ほしい」と提案した。京セラの現地法人社長らは反対したが稲盛氏は受け入れた。AVXとの友好関係は買収後も変わらず、その後

 業績が急上昇した。一見不利と思える交渉でも友好、信頼関係が築かれ、結果的に成功することもあると示した。

「人のため、世のために役立つことをなすことが、人間として最高の行為である」象徴的なのは経営破綻したJALの会長を引き受けた

 ことだ。航空業界は門外漢だったにもかかわらず、あえて火中の栗を拾う道を選ばれた。そして見事に復活させた。また私財を投じ

 て科学者や芸術家を表彰する「京都賞」を創設したのも、この考えに基づいている。

「人生・仕事の結果=考え方×熱意×能力」能力は多分に先天的なものだが熱意を持って努力すれば補うことができる

「全員参加で経営する」「ど真剣に生きる」など多くの言葉を残されています。

NO100 大切にしたい会社

2022年8月13日

2008年に初めて「日本でいちばん大切にしたい会社」を出版された著書で元法政大学の坂本光司教授が一番訴えられていることは

「経営にとって大切な5人の人」を本当に大切にした経営を実践してきたかを問われています。

       ・1人目は「社員とその家族」                        

       ・2日目は「仕入れ先や協力工場等で働く社外社員とその家族」

       ・3人目は「現在顧客と未来顧客」

       ・4人目は「地域住民、とりわけ障がい者や高齢者などの社会的弱者」

       ・5人目は「株主・出資者・支援者」

坂本先生は企業経営とは「企業に関わりのあるすべての人々の永遠の幸せを追求・実現するための活動です」。そして「企業経営の目的、使命は業績を高めることでも、企業を成長発展させるためでも、ライバルを打ち負かすためでも、さらにランクやシェアを高めることでもありません。あえて言えば、これらは企業経営の目的、目標にすべきことではなく、企業の真の使命と責任である「人」を本当に大切にした経営を実践してきたかどうかの結果現象に過ぎない」と言われています。そして一番大切にされている項目は「障がい者雇用」です。

坂本先生がある時、神奈川県川崎市の日本理化学工業という会社の話をされました(編集者談) その会社が50年前に、社員みんなの願いで身障者の女の子2名を採用したこと、以来ずっと身障者の方々を雇用し続け、今では全社員に占めるその比率が70%にも達していること。そのうえで、訪問した際にお茶を入れてくれた高齢の女性が、50年前に初めて採用した身障者の女の子であることを聞き、不覚にも涙がこぼれた、等のお話でした。 その際に坂本先生が結びのことばとして話されたのが、「私はこの会社こそ、日本でいちばん大切にしたい会社だと思っています」というものでした。 既にこの本はシーリーズで7巻になっていて数十社の会社が紹介されています。

No99 化石燃料を捨てよう

2022年7月1日

 

国連のアントニオ・グテレス事務総長は6月28日、日本経済新聞に寄稿し「化石燃料から再生可能エネルギーへの移行を急ぐよう訴えま

した。その要旨をお伝えします(日本経済新聞2022年6月29日号12面,NO92気候危機参照)

・古代ローマのネロは、ローマが燃えている最中にバイオリンを奏でていたと非難された。今日、一部の指導者はさらに悪い対応をして

 いる。ロシアのウクライナ侵攻の影響が世界に波及するなか、一部の国々はエネルギー危機に対処しようと化石燃料で「賭け」に出て

 気候変動を深刻化させる石炭や石油、ガスにさらに何十億ドルもつぎ込んでいる。

・化石燃料は気候危機を招く。再生可能エネルギーは気候変動を抑え、エネルギー安全保障を強化するための答えだ。

・再生可能エネを促進するための5項目の計画を提案した 第1に再生可能エネルギー技術を世界的な公共財にする 第2に再生可能エネ

 技術に関する部品や原材料のサプライチェーンへのアクセスを改善 第3に太陽光や風力発電事業を遅らせている煩雑な手続きをなくす

 第4に世界はエネルギーへの補助金を化石燃料からシフトさせ持続可能な未来に投資 第5に再生可能エネルギーへの投資を3倍にする

 必要がある

・世界の気温上昇を1,5度に抑えるには30年までに温暖化ガスの排出量を減らし今世紀半ばまでに排出量を実質ゼロにしなければなら

 ない。だが各国の削減目標を足し合わせても10年間に14%近く増加する。これは破滅を意味する。再生可能エネルギーによる革命を

 拒む言い訳にできない。再生可能エネルギーへの投資は化石燃料の3倍もの雇用を生み出す。食料安保と経済安保にも寄与する。未来が

 燃えているのにバイオリンを奏でるようなことは止めなければならない。

NO98 ウェルビーイング

2022年6月28日

 最近、新聞、雑誌等でちょくちょく目にする言葉なのですが、これからの時代の中心的な考え方でワークライフバランスよりも

注目されると思います。

ウェルビーイング(Well-being)は健康、幸福、福祉などに直訳されます。1946年に世界保健機関(WHO)が設立時、世界保健機関

憲章において「健康とは、単に疾病がない状態ということではなく肉体的、精神的、そして社会的に、完全に満たされた状態にある」

と定義されています。健康を狭い意味での心身の健康のみをさすのではなく感情の部分や社会的に良好な状態を維持していることなど

も含め、広い意味での「健康」を解釈しており、それを推進しようとしています。

ウェルビーイングが注目されるようになった第1の理由に「モノ」から「心の豊かさ」へ価値観が変化してきたことがあげられます。

効率や利益、売り上げなどの経済指標を優先してきた結果、格差の拡大や地球環境の悪化、貧困などさまざまな問題が起きました。

これからは地球規模で調和やより良い社会をつくる方向へと変わろうとしてきているのです。

日本では2019年から働き方改革関連法の施行を開始しています(時間外労働の上限規制、有給休暇の確実な取得、フレックスタイ

ム制の拡充、雇用形態に関わらない公正な待遇など)2021年9月「日経Well-beingシンポジウム」が開催され政府や企業関係者、

有識者によって、ウェルビーイングの実現へ向けた議論が行われました。2021年は日本におけるウェルビーイング元年とも言われてい

ます。

ウェルビーイング経営を実現するために必要な要素は次の4つのようです 

 1 良いコミュニケーション環境をつくる  2 健康増進  3 労働環境の見直し  4 ビジョンの共有

NO97 働きがい向上Ⅱ

2022年5月15日

 政府が2016年に働き方改革を打ち出して以降、日本企業の長時間労働の是正(労働者1人当たりの年間総労働時間は20年1685時間と16年比5,5%減)有給休暇取得率の改善(7,2ポイントの改善で56,6%と過去最高)が見られましたが働きがいの面ではまだまだ改善がみられていないというのです。(日本経済新聞2022年5月1日記事)

社員が会社を信頼し貢献したいと考えることをエンゲージメント(組織に対する愛着心を指し、一般的に「愛社精神」とほとんど同様の意味として使われています)と言います。

米人事コンサル大手のコーン・フェリー社がグローバル企業610社580万人を相手に20~21年に実施したエンゲージメント調査によれば、働きがいを感じる社員の割合は日本が56%、世界平均を10ポイント下回るようです。23か国中、最下位が過去6年続いています。

背景には、日本企業の組織運営の改革遅れがあるとみる専門家は多いようです。コーン・フェリー日本法人の岡部雅仁氏は「上位下達の組織風土や年功序列によるポスト停滞など、旧来型の日本型経営が社員の働きがい低迷に影響している」と分析されています。「個人の創意工夫の範囲が狭まったり、現場に権限移譲が進んでいなかったりするのも要因」(リンクアンドモチベーション)との指摘です。

社員の働きがいは企業業績にも影響します。パーソル総研と慶応大学の前野隆司教授の

19~20年調査によりますと働くことを通じて幸せを感じる社員の多い企業で売り上げが伸びたのは34%、幸せを感じる社員が少ない企業で売り上げが伸びた企業の割合の25%を上回る結果が出ています。社員の自主性や創意工夫、権限移譲を進め「社員の働きがい向上」を図ってください。会社に活力が生まれてきます。

NO96 経営の原理原則

2022年4月26日

経営コンサルタントとして名高い小宮一慶氏の「経営が必ずうまくいく考え方」(PHP研究所刊)の経営の原理原則を紹介します。

小宮一慶先生(こみや かずよし)の授業・動画|オンライン動画 ...の画像

・戦略を立てるにしても、ベースは理念なのです。自然の法理に適っていれば成功するほかありません。正しい考え方があれば経営は

 うまくいきます「志」「哲学」「理念」「ミッション」「ビジョン」がそれに相当します。私はドラッカー、松下幸之助の

 「道を開く」「実践経営哲学」からそれを学びました。

・経営とは1会社の方向付け 2資源の最適配分 3人を動かす の3つからなります。 そのため3つのことを勉強してください。

 1つ目は新聞を読むこと 会社は例外なく社会という大きな器の中で、その動向に影響を受けます。世の動向を常に知っておくこ

 とは経営者の意思決定に欠かせません。2つ目に経営の原理原則を学ぶこと。3つ目は正しい生き方を知ること。正しい生き方を

 知れば必然的に正しいビジネスのあり方がわかります。

・会社の使命の根幹は2つあります。1つはドラッカーが言うところの「独自の貢献」マーケティングの概念で言えば「QPS」です。

 QPSはクオリティー(品質)プライス(価格)サービスの3要素。ここで言うサービスとは「お金を払わない部分の価値」を意味し

 ます。「清潔だから」「対応が丁寧だから」「店員さんと顔なじみだから」などです。

・もう1つの会社の存在意義の根幹は何か。それは「人」です。「働く人を活かし、幸せにする」働く幸せと経済的幸せです。

 社会に独自の貢献を行うことと従業員を活かして幸せにすること。会社の普遍的な存在意義は、この2本柱で成立します。

 あとは「あたりまえのことをバカになってちゃんとやる」ことです。

・そして「お客様第一」であること。「お客さま本位の志と理念が社員を動かします」お客さまが求めること、喜ぶことを実践して

 いる限り、売り上げは伸びます。