NO77 アマゾン撃退法Ⅱ

2020年8月11日

 米ウォルマートの業績が好調です。2020年2~4月期の決算増収増益を達成しました。売上は全米5000店舗、14兆5000億円、伸びは9%、

過去で20年で最大だそうです。純利益も4%増を記録しました。オムニチャンネル戦略に基づく売上高も74%増加しています。

「金食い虫」とやゆされても、オムニチャンネル戦略への投資を続けてきた成果が表われたと言われています。オムニチャンネルとはオンラインでの販売

と店舗での受け取りを組み合わせた統合型の販売形態のことです。好業績達成の背景には次のことが言えます

・もともとコストを抑えるノウハウが大きい

・コロナ感染症が広がる中、その対応のため23万5000人の臨時従業員を採用、約1000億円を計上、さらに賃金の割り増し、

 従業員へのボーナスなどが負担となっている

・オンライン注文に対応するため宅配サービスを2500店舗に広げ、4月には注文から 2時間以内に商品を届ける速配サービスを

 1000店舗に展開している。またドライブスルー型式の受取所でピックアップすることもできる。

ウォルマートのこれまでのEC・ITへの投資総額は1兆6000億円に上っています。

ある調査によると、全米で全ての年齢層の消費者が今後、従来型の店舗で今より買い物をしなくなるとし、オンラインサービスしか提供しない店での

買い物を減らすと考えている。

彼らが今後利用を増やすのは実店舗とオンラインサービスを融合する小売業者だそうだ。まさにウォルマートのような企業なのです。

(参考:日経ビジネス2020、6,1号)

NO76 ウォーキング

2020年7月31日

 ウォーキングを始めて10年目くらいになります。

雨が降ろうが炎天下であろうと(日傘をさします)ほぼ毎日続けています。40~50分4~5kmくらいです。仕事の時は大阪市内が大半ですから

電車を利用して移動でそれなりに歩きますからそれで済ましています。ゴルフは土日、月に何度か(7、8月1,2月は休みます)カートに乗りますが

プレーで6Km近くは歩きます。ゴルフはたいしてうまくなくても歩けるのがいいです。それに一緒にゴルフをする仲間がいることがうれしいですね。

この2つが私の趣味で楽しんでやっています。その他、読書と水彩画、ガーデニングが趣味です。仕事が出来ることも感謝です。

住んでいるところも10分も歩けば田畑が道沿いにあり季節の変化や草花や鳥の飛んでいるのを見て楽しんでいます。

きっかけは10年前にゴルフでご一緒させていただいた5~10歳上の方から「野路井さん、毎日歩かないといけませんよ!」「私は10年前に大腸がん

等、2回の大病をして医者から車通勤していたらダメですよ、歩かないと!と言われたのです」「それから車通勤をやめ電車通勤に変え1駅手前で降りて

毎日1時間は歩くようにして健康になりました」という話しをお聞きしウォーキングを始めるキッカケになったのです。

「歩くとなぜいいか?」(PHP文庫)という本で著者の大島清さん(京都大学名誉教授、脳科学者)が次のようにおしゃっています。

 ・歩くと楽しい、楽しく歩くことでダイエット効果が得られ精神の明るさを取り戻し食欲が増して食事が楽しくなるし心の風景が

  豊かになる。また気持ちが強くなる。

 ・歩くと脂肪がよく燃えて痩せられる

 ・歩くと血管年齢がグングン若くなる

 ・歩けば歩くほど「心臓病」から遠ざかる

 ・歩くと「生活習慣病」の予防になるし「ガン」の予防にも期待できる

 ・歩くと「骨」が丈夫になる

 ・歩く人は、よく眠れる

 ・歩く人は「カゼ」をひかなくなる

 ・歩く人は脳が刺激され「ボケ防止」になる

 ・ウォーキングの基本は、無理なく元気に歩き続けること

ウォーキングは健康のためにも永く続けたいですね。

 

NO75 苦境の日産

2020年6月3日

 日産自動車がカルロス・ゴーン元社長の下、「リバイバルプラン」で復活して約20年。再び経営危機の淵に立たされています。2020年3月期の連結最終損益は6712億円の赤字(前の期は3191億円黒字)に転落しているのです。

新しい中期経営計画では生産能力の2割削減を打ち出しています(サバイバルプラン:5月28日当面スペイン工場の閉鎖や車種削減を柱にした再建計画を発表している

元々販売は500万台を割るような状態、しかし生産能力は700万台 こうした余剰生産能力を保有したままでは利益は出せません。これは2012年3月期から6年間の中期経営計画「日産パワー88」の失敗と言わざるを得ません。世界販売シェアー8%、売上高営業利益率8%という規模と収益の両立を狙ったものでしたが規模拡大ができず収益向上が出来なかったのでしょう。その原因と課題は次のようなものです。

  1. 長期的視点の欠如が挙げられる。インド、ロシア、インドネシア等新興国での販売拡大を上げていたが商品開発や販売網構築が鈍るようになった。はじめは新興国でのブランドを支える土台にダットサンやインフィニティ―のEV化などの開発を強化するはずだったが実現できず販売店に十分な武器を与えられなかったことだ。
  2. 過度に短期収益を追求 最たる例が米国販売の瓦解。販売奨励金と大口の法人向けに頼った販売は目先の販売台数は稼げるが収益性とブランドを傷つけてしまった
  3. 経営責任が曖昧 ゴーンショック(2018年11月電撃逮捕)以来日産の経営やルノーとのアライアンスは混乱を極めた。また日産の経営幹部は米国の値引き販売の弊害から目を背けて事態を悪化させたが、責任の所在は曖昧のままであった。

ゴーン氏が去ると、軸を失った日産は混乱。身内同士で足を引っ張り合う異例の事態に陥った。「すべてをゴーン任せにして短期志向で主体的に経営をしてこなかったツケが一気に出た」という意見が出るほどです。(参考:日経産業新聞2020年5月29日号)

この事例では経営は短期志向だけではだめで長期志向を併せ持つ事の大事さを教えています。

NO74 アマゾン撃退法

2020年5月23日

 世界最大の小売企業、全米に4700店舗を持つ売上高56兆円を誇る米ウォールマートが時代を席巻するアマゾンに対して反転攻勢を強め業績をあげて

 います。日経ビジネスで特集(2020、1,20号)ウォールマートは日本のスーパーの他ホームセンター、衣料、家具、家電量販店の役割を担ってお

 り、「エブリーデイ・ロー・プライス(毎日低価格)」を実現してきたからこそ小売りの巨人になったのです。そしてアマゾンの脅威から近年はIT・EC

 への投資(全投資の68%)を拡大し業績低下の懸念を払拭したのです。

・店の店員がカートを押して棚から商品を次々とかごに入れている。これはウォールマートのEC(電子商取引)事業を牽引している「オンライン・

 グローサリー(食料雑貨)・ピックアップ(OGP)」の作業です。OGPはネットで食料品等を注文して店で受け取る、取り置きサービス。客はあら

 かじめ専用アプリ内で牛乳や野菜を選んで会計し、取りに行く店と時間帯を選択する。指定した時間に合わせ来店し、ピックアップ専用の駐車スペ

 ースに止めると従業員がトランクまで持ってきてくれる仕組みだ。ウォールマートの経営幹部は「店舗を配送とピックアップの拠点と考えれば店

 舗はデジタル体験を拡張し、我々の次の10年を守る存在だ」という。

・米国3都市で始めた「インホーム・デリバリー」サービス。顧客宅に上がり冷蔵庫に食品を置いていく先進的なサービス。高齢者の親に代わって

 子供が注文。ECで入った注文に沿って、近くの店舗で商品を集めカメラを身に付けた従業員が配達にに向かう。アマゾンが17年から始めた玄関

 の中に荷物を置いていく「キー・バイ・アマゾン」に対抗して19年から始めている。年98ドルで無制限配達を実施

・デジタルシフト成功の背景に4つの要因

  1. 人材獲得:ECサイトの運営会社を次々と買収、エンジニアを獲得 オムニチャンネル化(複数販売チャンネルを活用、実店舗とネットの境界を融解 連携し多様な販売機会を創出)という小売りの潮流の変わり目を担う
  2. 働き方の変革:人を増やさずロボットを活用 15分毎に自走式ロボットが巡回、棚の欠品情報をサーバーに送る、従業員の端末に表示され、それに従って補充等をする。
  3. アジャイル思考:従業員が知りたいことを何でもスマートフォンに向かって話しかけると答えてくれる店舗運営で必要な質問アプリ、アジャイルとはすばやいという意味
  4. トライ&エラー:ウォールマートは様々な面でトライ&エラーを繰り返している。新たな顧客向け新サービスや従業員向けツールを導入する際には「まず5店舗くらいから始め広げていく、失敗の可能性が高いものはやめる」

ウォールマートはトップの旗振りでデジタルシフトを鮮明にし実店舗とIT・EC活用で成功しつつあります。

 

 

NO73 ニッチトップ

2020年5月20日

「ニッチの分野を攻め、そこでナンバーワンになる」

これはすべての中小企業の生きる道だと思っています。例えば旅行業界でしたら断然トップはJTB、その他の大手と言えば日本旅行、阪急交通社、

近畿ツーリスト等が多い中で、規模の小さな企業が生き残っていくにどうしたらいいのでしょうか?

それはやっぱりニッチな分野でナンバーワンになることです。1つの例がエイチ・アイ・エスです。(株)エイチ・アイ・エスは1980年に設立、

設立して5~6年目くらいで会社がぐらついた時期があったそうです。そこできちんと組織を作り会社の目標を立てみんなでその方向に進むように

したことです。組織作りと共に事業を少しずつ広げています。はじめは旅行好きを相手に一般には知られていないニッチなツアーの企画をしたそう

です。人気だったのは中国ツアーだったそうです。当時は観光で中国に入るのが難しかった時代です。でも実は香港ではビザがとれたのです。香港

までの往復航空券と香港のホテル宿泊をセットして売り出し大ヒットしたそうです。また今ほど人気の観光地でなかったバリ島に目をつけバリ島で

ナンバーワンになるよう、徹底的にプロモーションをかけ売り出し実際にナンバーワンになったそうです。その後タイなど他のアジア諸国にも広げ

ニッチを攻めてナンバーワンになっていったのです。90年代後半には大手旅行会社も安いツアーを販売してきました。エイチ・アイ・エスも影響を

受けるかと思ったそうですが大丈夫だったそうです。大手は法人・団体客には強いのですが個人旅行にはあまり得意ではなかったようです。たくさん

売れば航空券もホテルの仕入れも有利です。今や資本金110億円、年商8000億円、従業員14000人の堂々たる一部上場企業の旅行会社大手

です。澤田社長は『エイチ・アイ・エスがここまで成長できたのは、ニッチな分野でナンバーワンを目指して、前例がなくても挑戦してきたからなの

でしょう。「オンリーワン」と「ナンバーワン」が、勝つためには大切なのです』とおしゃっています。(参考:日経ビジネス2020、1,20号)

 

NO72 ダイバーシティ経営

2020年4月24日

 「ダイバーシティ経営を実現するために必要な4つの取り組み」と題して中央大学大学院戦略経営研究科(ビジネススクール)佐藤博樹教授の

寄稿記事を読み今の時期、当を得たものと思い紹介します。(出典:大阪府経営合理化協会会報NO543号2020,4,1発行)

・ダイバーシティ経営に取り組む企業が増えている。その背景には「日本人男性、フルタイム勤務、時間・転勤制約なし」といった、従来「適材」

 と考えられてきた人材の確保が質・量両面で難しくなったことがある。

・ダイバーシティ経営の基本は従来の人材活用と同じ「適材適所」に変わりはないが多様な人材というと性別、国籍といった属性の多様化を誤解する

 人が多いが、より大事なのは「多様な価値観を持つ人が働き」なおかつ「その人たちが活躍していく仕組みを整備していく」ことにある。

 具体的には次の4つが大事である

・第1は働き方改革である。多くの企業では、フルタイムで働き残業もできることが標準的な社員の働き方になっている。しかし多様な人材が

 活躍できるようにするためには、仕事と介護や子育てとの両立の課題があり従来の働き方が難しい社員などにも責任ある仕事を任せられる働

 方への改革が必要になる。このためには長時間労働を評価する職場風土の変革が必要で、時間意識の高い働き方への転換が求められる。

・第2は多様な価値観を持つ人を受け入れながら、組織としての求心力を維持することである。そのため、組織としての求心力として経営理念

 の浸透、定着が重要になる。

・第3に人事管理システムの改革である。従来は同質的な人材像を前提とした会社主導のキャリア管理がなされてきた。しかし共働きの社員が増

 えたり、仕事と子育てや介護の課題を抱えたりする社員が増えることを考えると、この点の改革が必要となる。

・第4に多様な部下をマネジメントできる管理職の育成と登用が重要になる。管理職の部下マネジメントの基本は①部下が担うべき役割を理解する

 こと(役割理解支援)②期待された役割を実現するために必要な職業能力を部下が保有できるようにすること(能力開発支援)③部下が仕事意欲

 を高い水準で持続すること(仕事意欲維持向上)である。特に管理職には部下や周りの人の意見や考えを聞き出せる「傾聴するコミュニケーション

 能力」が求められる。

 

NO71 危機感

2020年4月19日

 日経ビジネス(雑誌2020,4,20号)に目を引く記事がありました。「賢人の警鐘」というコラムで日本を代表する経営者や賢人が交代でその時々にかなったテーマで寄稿するものです。今回は「危機感は、経営者が人為的に生み出すもの、社長が人気者なら病気だ」というサブタイトルがついています。

寄稿者はミスミグループのシニアチェアマンで前職はボストン・コンサルティンググループでコンサルタントをされていた三枝匡さんです

(著書「V字回復の経営」で有名)

・会社の「危機」と、社員の抱く「危機感」は相関しない。むしろ逆相関と言った方がいい。

 業績が悪ければ危機を感じるはずだが、低い業績の会社ほど、たるんだ雰囲気であるこ

 とが多い。逆に成長企業で業績が良くて危機には見えないのに、社員がピリピリしてい

 て、頑張り屋が多い。

・この逆相関が起きる理由は社員の反応にある。成長企業の社員は会社の外に敏感である。

 「競争相手」の動き、「顧客」の変化、世界の「技術動向」などで、競争に遅れたこと

 を察知すると、社員は「まずい」「何とかしなければ」と考える。一方、業績が低迷し

 組織が澱(よど)んでいる会社では、社員の多くが「内向き」の論理で動く。市場での

 勝ち負けや顧客の声には概して鈍感で競合の後追いで満足する。

・事業再生に成功した会社では必ず改革のリーダーが現れる。古くはNTTに乗り込んだ

 真藤恒氏、GEのジャック・ウェルチ氏、経営破綻した日本航空を2年で救った稲盛和

 夫氏など、事業再生は2年で成功宣言を出せるスピードで進めていくことが肝要だ。2

 年で変われない会社は10年たっても変われない

・経営者はよく計算された「戦略的アプローチ」と「具体的アクション」の切り込み方を

 用意し、その上でトップ自らが矢面に立つ覚悟で既成の組織と既成の価値観を突き崩し

 ていかなければ、改革の成果を引き出すことは難しい。問題の核心に切り込んでいくトッ

 プは好かれることはまれで、それがトップの宿命だ。

NO70 感動経営

2020年3月22日

 

    感動経営は九州旅客鉄道株式会社会長の唐池恒二さんが出した本のタイトルです(ダイヤモンド社2018年刊)1987年国鉄分割民営化JR九州

が発足。それから30数年、逆境の中、危機感を持って改革と挑戦に取り組んだ物語です。

唐池さんは2009年6月に同社代表取締役に就任、JR九州が発足当時は300億円の赤字というどん底のスタートを切った同社にあって、全社員と

共に逆境と屈辱から這い上がり2017年500億円の黒字に導いた立役者です。昨年末唐池会長の講演(テーマ:逆境と夢は人と組織を強くする)

を聴く機会があり大変感動致しました。

・ななつ星(世界一の寝台列車、3泊4日の九州一周旅)

 これは大当たりとなりました。外観、インテリアも最高を追求、7両の客車に14室のゲ  ストルーム、ピアノとバイオリンの演奏、1日目のランチ

    は本場寿司職人が目の前で握ってくれる、沿道で多い時は10万人の人が手を振ってくれる。当選には最高316倍、それでも多くの人が申し込ん

    でくれる。感動が感動を呼んだ成功物語です

・挨拶、夢、スピードが組織を元気にする

 JR九州になって鉄道事業だけではいずれ潰れてしまうということで韓国・釜山港を結ぶ国際航路を開設した船舶事業、外食事業、農業事業を行なって

    いましたが、いずれも赤字に悩まされ社員に元気がなかった。当時唐池さんは「どうすれば、みんなが元気を出してくれるのか!」その答えは

  『声とスピードで元気と「氣」を引きこむ」というものでした。氣」という文字は「広辞苑」では生命の原動力となる勢い、活力の源』とあります。 

そんなことで唐池さんは20年以上前から社内で次のことを訴えてきたそうです

  「氣」に満ちあふれた人は、勝利を手にすることができる

  「氣」に満ちあふれた職場は、元気になれる

  「氣」に満ちあふれたお店は、繁昌する

  「氣」に満ちあふれた組織は、組織の中に活力がみなぎる

   企業であれば、業績が上がる

結果、挨拶から整理・整頓・清掃に至るまで逆境の中、社員が立ち上がり丁寧、誠実な行動、継続、進化で多くのプロジェクトを成功に導き黒字経営

にまで駆け上がっていくのです。

この本で気づいたことは「夢・ビジョン」をもって、ひたすら邁進すること、感動することこそがすべての「いい仕事」のはじまりであり「いい仕事」

はたくさんの人を感動させる。そして人は期待値をあげればどんどん伸びるという事です。是非唐池さんの「感動経営」を手に取って読んでみて下さい。 

NO69 2つの企業価値

2020年2月9日

 「企業とは営利を目的として継続的に生産・販売・サービスなどの経済活動を営む組織体」という事ができますが、英語ではCompanyです。これは

もともとラテン語でCom(ともに)とPanis(食料としてのパン)という言葉からなっているそうです。食を共にする仲間ということです。ですから

「何か“これ”と思う大事なこと」をやるために志を同じくする人々が集まったのがCompanyと考えることができます。

そこで2つの企業価値という事ですが首都大学東京の経営学の松田千恵子教授は著書「グループ経営入門」の中で次のような定義をしています。

                      2つの企業価値

        「左脳的企業価値」                 「右脳的企業価値」

     (将来のキャッシュフロー創出力)           (企業の存在意義や理念)

左の利潤追求の成功度を測る指標を企業価値の「土台」、右の企業として追い求める目的を企業価値の「大黒柱」という形で表現されています。

利潤追求の成功度は負債と資本のコストを引いたキャッシュベースの利益という事ができます。

2つ目の企業価値が企業の存在意義や経営理念です。社是、社訓とも言えます。企業のその存立基盤として大事に守っている価値の最上位の概念が

ミッション、使命です。そのミッションをどういう意識、態度、行動で希求し続けたいか、これがバリュー、価値です。この2つを合わせて

「企業理念」と呼ぶわけです。この企業理念が社内に浸透し実践されていることが企業価値なのです。信頼が増しブランド価値が向上するわけです。

そしてこの次に出てくるのがビジョン、長期的な青写真のことです。中長期経営計画がまとめられていくと目指すべき方向が見えてくるわけです。

よくまとまっていると思います。

NO 68 照一隅

2019年12月17日

 この言葉はアフガニスタン東部ナンガルハル州で12月4日医療や灌漑事業などの人道支援取り組む非政府組織(NGO)「ぺシャワール会」の現地代表、中村哲医師(73)が銃撃され死亡された生前の言葉であり信条なのです。中村哲

「照一隅」(いちぐうをてらす)の出典は比叡山延暦寺を創建した伝教大師の言葉だそうです。

中村哲さんは大きなことは出来なくとも自分の出来ることで一隅を照らすことに全力を上げる、そうした信念でアフガニスタンの地でアフガニスタンの惨状を見て30年にわたって医療、灌漑事業に自ら先頭に立って取り組んで来こられたのです。なかなか出来るものではありません。驚きです。(私のブログNO33参照:アフガニスタンで活躍する日本人 中村哲さん)心からお悔やみ申し上げます。

「幸福」について永年研究されている米ブルッキングス研究所、キャロルグラハム博士によると「共に高め合い」「自ら切り開く人生こそ幸福」とおしゃっています。(「人類の幸福論」より)またラッセルの幸福論によれば「熱意こそ幸福と健康の秘訣」また「仕事の中で幸せを感じられるように努力することは人生の大事だ」また「努力とあきらめのバランスが必要であり中庸を守ることだ」とも言っています。

こうして幸福について考えてみると中村哲さんは自ら人生を「照一隅」という信念のもと人生をアフガニスタンの復興に捧げられ大きな貢献をされ幸せであったと思います。