NO 9 楽しくウオーキング

2014年11月30日

 ウオーキングを始めて5年になります。5年ほど前、ゴルフでご一緒した70代の方に『10年ほど前に大腸がんなど2回の大手術をしました、その時、医者から「人間は歩くのが基本です、健康を維持するために毎日1時間程度は歩いてください」と言われたという訳です。それまで車通勤で歩くことはほとんどなかったそうですが、それから毎朝1時間はウオーキングを続けておられるそうです。その結果すこぶる健康になりましたと、体重、血圧、血糖値など歩く効果は絶大です』という話をお聞きしました。

そんな事から「私もやろう」と思い立ち、当時、車通勤していたこともあって社内食堂での昼食を10分で済ませ、昼休みに最寄りの駅方向に往復30~40分間、5000歩ほどのウオーキングを始めました。退職の日まで4年間。出張、外出する時以外はほぼ毎日続けたと思います。(通常電車通勤しますと1日8000歩は十分越しますね)そんなこともあって前職退職、新しい仕事の開業後も出張、外勤の時以外は、夕方40分から1時間程度、妻と一緒にウオーキングを続けています。

8000歩以上歩くとふくらはぎが適度にはって運動をしたなという感じになります。また良い汗もかき良く眠れます。また毎日始業前にラジオ体操もやっています。

最近、東京都健康長寿医療センター研究所青栁幸利著「なぜ健康な人は運動をしないのか?―病気の9割は運動が原因(あさ出版)」という本を読む機会がありました。

この本では5000人10年以上の追跡調査から運動強度が高すぎると(運動をやり過ぎると)かえって体に良くないと警告しているのです。そして「日常生活の中で中程度の運動を取り入れている人が最も健康で長生きできる」と説いているわけです。お薦めは①1日8000歩20分の速歩②大股で歩くの2つです。私の場合大股で少し早目に歩いても8000歩は30~40分かかります。青栁先生の本では「中程度とは限界の半分くらい」という表現があり、それぞれの判断で良いと思います。また日によって歩数がまちまちでも良く、平均すると8000歩ぐらい歩いていれば良いとも書かれています。楽しいウオーキングで健康な体を、そしていい仕事をしたいものです。

 

NO8 地方創生には道州制を

2014年11月4日

10月28日の日本経済新聞朝刊「大機小機」のコラムに標題タイトルの記事が掲載されました。前7号のブログで道州制を紹介し地方創生には本質的問題解決が必要なことを取り上げましたが、まさに「地方創生」には「道州制」の導入が必要だと思っています。今回の掲載記事の要点は次のとおりです

・今の国のかたちは現在の社会情勢に適さない。そこの端を発する問題点を熟慮すればするほど、「道州制」への

  早期衣替えを真剣に取り上げる必要がある

・地方分権の究極の姿として長きにわたり検討されてきた「道州制」その実現の工程を詰め、新しい 国のかたち

  として実現することが中期的に日本の輝きを取り戻す有効な手段であろう

・権限と財源を道州に移せば、地域のやる気と能力次第で成長の可能性が高まる、道州間あるいは 海外との競争

  連携も深まる。地方活性化は東京一極集中 の 国土構造が解消されることにつながる

・創生本部が打ち出す施策が重要であることは言うまでもない。だが自己決定および自己責任を基本とした地域社会

  の実現こそ日本が抱える諸問題の構造的、制度的解決である

この1か月、日経コラムで2回にわたって地方創生の基本部分に問題提起と提言があったことを歓迎します。同時に今後は政治が主導的にその役割を担って、その方向を決めてほしいと思います。

確かに都市およびその近郊に住みつけば便利で快適です。しかし地方に行くと地方の活力が人口減少と共に失われていることを実感します。これでは均衡ある社会の発展はありません、農業1つ取っても輸入が7兆9000億円、輸出が4500億円と圧倒的な輸入超過になっています。日本には優れた農産品があるにも関わらずいつまでたってもこうした現状が大きく改善されていません。中央集権的な制度・構造のままでは地方の活力は生まれません。是非ともこの機会に「地方創生」に「地域主権道州制」をセットして国民的議論が巻き起こり政府主導で新しい時代が切り開かれることを期待します。

NO7 日本は都市国家へ脱皮を

2014年9月28日

9月27日の日本経済新聞朝刊17面コラム「大機小機」に人口減少時代の政策提言がありました。「日本は都市国家へ脱皮を」今年1番の記事だと思っています。主な内容は

  • 2040年に896市区町村が消滅する可能性があるとの予測があり地方創生本部が設置された。今後20年間で少子化の影響を受け1400万人の人口減少する中で地方の人口減少は避けられない(補足:日本創生会議ではこの5月全国市区町村1800の半数の896自治体を消滅可能性都市としている)
  • 高度成長期は都市への人口移動は経済全体の生産性を高め成長の源泉になった。人口増加時代は森林を切り開き食料を増産したが、人口減少時代は中山間地を手入れ不要な自然林に戻し大規模農業を目指すことである。
  • 地方の人口減少時代は広域ベースで主要地域ごとに数百万人規模の中核都市を形成し周辺部からの人口移動を促すコンパクトシティー化しかない。今後の成長分野である金融や情報サービス、さらに高齢者を対象にした医療や介護サービスも地域分散したままでは病院や介護のネットワークが間に合わない。むしろ都市部の高層住宅に高齢者を誘導する必要がある。
  • 豊かな国の大部分は北欧やシンガポールのように少ない人口が都市部に集中する形態である。人口減少社会で大都市へ人口が集中することは都市の規模の経済を活用する合理的行動だ。これを地方の過疎化をもたらす原因とみなし抑制すれば、都市も地方も共倒れになる。
  • 公共投資のバラマキで地方経済が復活しないことは経験済みである。中央から地方に権限と財源を大胆に移管し地方都市ごとに地域に合った独自の政策を追求し世界の都市との競争を活発化させるべきだ。単なる「地方の保護主義」は日本全体の活力を失わせるだけだとあります。

もちろん一足飛びにこの提言が実現できるわけではありません。しかしこうしたビジョンや構想の議論を抜きに個別対策に終始していては過疎が放置され、一貫した政策による新しい地域づくりが進みません。

5年ほど前に道州制に最も熱心な江口克彦氏(元PHP研究所社長、参議院議員)に現在の都道府県を解消して全国に700万~1000万人をベースにした地域主権型道州制(12州に再編、EU1か国のGDPに相当)の話を聴く機会がありました。その内容は現在の中央集権的な統治システムを解体再編して地域が自己責任と独自の判断で政策を展開していく「地域主権型道州制」の導入を目指す話です。そして基礎自治体の人口規模を行政コストが最も低下すると言われる15~40万人規模にして地域のニーズや特徴を生かした街づくりに取り組み、道州を主体にした地方政府をつくり「国」「州」「基礎自治体」の3層構造にして基礎自治体(市)で出来ることは「市」で、「市」で出来ないことは「道州」が担う、「道州」で出来ないことは「国」で担うということで将来の日本の統治と発展への道筋の話しにおおいに勇気づけられました。もう既にアメリカ、イギリス、ドイツ、フランス等先進国で採用されている制度です。

道州制や都市国家の議論は今、熱をおびていませんが少子高齢化・人口減少時代にあって国のあり方を見直す基本になる大切な話です。また日本の統治の形を考えることは経営を考える事と一緒で将来のビジョンをつくらなければ個別最適・目先の損得の議論に終始し、いつまでも本質的問題の解決が進まずグローバルな競争に勝ち残れないと思います。

NO 6 仕事は事前準備と熱意

2014年9月9日

この9月、コンサルとして2回目の講師を務めました。1回目は6月2時間の持ち時間で行いましたが今回は「営業戦略とチームビルディング」というテーマで営業幹部研修(終日7時間、40名)を行いました。

話を頂いて2か月間3回の事前打ち合わせ、テーマに基づき延べ300時間ほど文献確認、業界情報収集分析、プレゼン資料作成に費やしたでしょうか。直前1か月は毎晩、深夜2時、3時まで取り組んだと思います。

1週間前には身近な人に集まってもらってリハーサルを行いました。そこでの意見を基に見直し①広がった(拡散)プレゼン資料の削減(集中)②画面の見易さ③ストーリー性や理論に実践経験、分析事例で裏付ける工夫をして当日に臨みました。その結果受講者の学ぶ姿勢と相まって「意気軒昂」大変良い研修会であったように思います。

「理論に実践的な裏付けがあって良かった」「事例や分析など具体性があり気づきとやる気が出た/職場に持ち帰って仕事に活かしたい」「講師に熱意と愛情があった/楽しかった」等々の感想を頂きました・・・・そして数日後研修内容を受けて会社として上層部で営業戦略、人材育成について議論を頂き具体的に取り組んでいただく内容の連絡をいただきました。誠意ある対応をしていただき感謝しています。単なる研修で終わらせないで「経営に活かす」「人を育てる」という経営陣の意気込みが伝わってきました。

人との関わりである「関係の質」向上は「思考の質」「行動の質」を高め「結果の質」向上に結びつき成功の循環を生みます(ダニエル.キム教授)

研修会1つで会社は変わるわけではありませんが、「関係の質」「思考の質」が高まり、学びの1つ1つが実践されていけば確実に職場が変わり会社は変わります。そしてどんな場合でも、いい仕事はニーズをよく知り事前の準備と熱意が大事だとつくづく思いました。これからも1つ1つの仕事に経営目線で取組み、お客様に「社員の意識が変わってきた」「目に見えて成果が上がってきた」という価値と喜びの提供に取り組んでまいります。

NO 5 顧客価値創造経営

2014年8月22日

 現実の経営において業績が毎期好調という企業はそう多くはありません。この半年、30社ほどのお客様訪問をしましたが「やっとリーマンショックの前に戻った」「しかしピーク時の売上時に比べると、そこまではいっていない」というのが大半です。日本の70%の企業は赤字です。収益にしても10年前に比べて「業績が着実に伸びているか?」と言われれば、そうでない企業が90%を超えているのが現実です。しかし、そんな中で着実に業績を伸ばされているお客様が3社ありました。特徴は「新しい商材を増やし攻めの提案営業」「品質納期で絶大な信頼/海外顧客から支持」「アマゾン並の物流システム」などです

「業績低迷」「現状維持」が日本の現実なのです。もちろん住宅関連、自動車関連、太陽光などエネルギー関連、福祉や医療関連、公共投資関連などこの1年、勢いのある分野もありますが日本全体でみれば決して良くないのが実態です。こうした現実を突破するのは「顧客価値創造経営」だと思います。

どの業界も総需要が減っています。総需要が減れば競争が激化します。その中で従来の商品・販売方法で商売しているところは売上が減ります。最近驚いた新聞記事にローソンが2015年コンビニにケアマネを配置するなどして介護支援に乗り出すというのです(日経、8月16日)。こうしたことは今に始まったことではありませんが身近なところで凄まじい勢いで変化と競争、新規参入が起こっています。従来守られていた秩序が音を立てて崩れています。生産財の分野でも表面だけではわかりませんが底流では上位1~3位間競争、強者と弱者のすさまじい戦いが続いています。

こうした現実を突破するのは「顧客価値創造経営」が必要だと思います。顧客価値創造経営とは一言でいえば「お客さにとって価値ある商品・サービスを開発し提供し続ける経営」と言えます。

有名な戦略的経営システムである「バランス・スコアカード」に従えば

1 財務の視点「利益創出」「業績向上」には顧客の視点で「顧客の満足」「顧客を創造」することであり

2 それには業務プロセスの視点である「顧客価値創造(競争に勝ち残れる独自の強みの発揮:競合との差別化・

         仕組みの構築・トータルリード  タイムの短縮)」によって達成できる

3 そのためには社員の学習と成長の視点「意識改革と共感・実行」「改革・チャレンジングな自律創造人材の

        育成」が必須という流れになります。

この一連の流れを正しく評価尺度を用いて経営を革新し「顧客創造」「利益創出」に結びつける経営システムが

バランス・スコアカードです。そして最も中心になるのが「顧客価値創造」です。

カンブリア宮殿で紹介される成功企業に共通するのは明快な理念やビジョンを持ち「人材育成に熱心」「イキイキとした職場作り」を実現していることです。そしてもう一つは売ることに熱心という従来の構図を突き抜けて絶えざる顧客ニーズの汲み取りに熱心であり、そのニーズを先取りすべく経営が社員と一体になってお客様にとって良い商品・良いサービスを追求し続け、そのプロセス・提供を丹念に実行し成果を上げている事です。

この一連の経営のことを「顧客価値創造経営」と考えています。

NO4 ジェトロの新興国進出支援専門家に助けられる

2014年8月1日

 お客様訪問した折、あるトップの方から「インドネシアに進出を検討しているんですが、誰か現地に詳しい人を知りませんか!」と尋ねられました。とっさに「はい! あたってみます」と答えたものの前職ルートを辿って紹介できる人がすぐには思い浮かばない事から、私が加入している経営者団体の事務局責任者に相談したところ、その場で関西大手電機メーカーの元インドネシアで10年間、現地会社の経営(COO:モノづくり/販売の責任者)を経験、インドネシア事情に詳しく、退職後ジェトロの新興国進出支援専門家として活躍されている方を紹介いただきました。さっそく電話で事情を説明すると、すぐにそのトップのところに直接電話をしていただき、後日対応していただいたのです。

今回は新興国進出支援専門家のフットワークの良さに大変助けられました。

またタイに10年以上現地駐在責任者であったジェトロの支援専門家の方も紹介いただきました。ジェトロは今、政府の後押しもあり中堅・中小企業に対して手厚い新興国進出個別支援を強力に行っています。ありがたいことです。

20年以上続いた日本経済の停滞とデフレを脱却して再び成長していくためには今後日本の成長を牽引する産業(健康・医療、インフラ産業、農業・食文化)への投資育成、市場が縮小している国内製造業やサービス業も再びグローバルな事業展開が必要です。GDPに占める輸出、輸入の合計の比率である貿易依存度を見ましても日本はGDP比30%前後で世界の中でも下位に甘んじており決して高くはありません。

一方、日本の大問題は少子高齢化と1000兆円という莫大な財政赤字です。それには日本の強み、企業の強みを生かして海外で経済のパイを大きくして付加価値を増やすか労働生産性《日本の労働生産性(一人当たり付加価値)はこの20年横ばい》をもっと上げて稼ぐ力(収益力)の底上げが必要です。

今こそ永く横ばい・低成長が続いた日本の現状、企業の現状に強い危機感を持ち経営者に限らず、すべてのビジネスに携わる人がそれぞれの持ち場で現状の壁を破って成長・進歩にあくなき挑戦を開始するべき時だと思います。旧弊を打ち破って新しい試みへの挑戦と人を育て活かす時だと考えます。

もちろん海外ビジネスには投資資金や実務が出来る派遣人材の確保もさることながら①メーカーなら「売れる商品」「販売可能なマーケット」「現地で信頼できる良きパートナーや地方政府の協力」が必要ですし②専門商社等販売中心なら「海外進出されている日本の顧客やメーカーの後押し」「現地での協力体制と販売先の確保」が不可欠です。特に今はアベノミクスに呼応して海外進出する企業を支援してほしいと思います。あとはタイミングだけです。

新興国進出を計画されているなら是非フットワークの良い新興国進出支援専門家を紹介したいと思います。まずはジェトロの専門家と事前の打ち合わせ、現地訪問など、実情をつぶさに見て、良きパートナー、頼りになる人材の発掘が必要です。また海外進出には「小さく生んで大きく育てる」堅実さも肝要です。

今回お世話になった方も「インドネシアに限らず連絡いただければ、すぐに動いてお手伝いします」「さまざまな支援プログラムがあります」とおっしゃっています。当社にも連絡いただければ繋ぐだけの役割かもしれませんが、すぐにご紹介致したいと思います。

NO3 同じお客に同じ商品を同じ方法で売っている限り売上は伸びない

2014年7月18日

 このフレーズは営業の第一線にいる時に叩き込まれた言葉です。実際この20数年、日本のGDPが500兆円前後を低迷、多くの業界で売上が伸びない現実があります。そうした多くの業界、企業を考察すると次の事が言えます。

  1 需要全体が伸びず顧客も同じ、販売商品、商圏、販売方法が変わらなければ当然売上は伸びない

  2 一方、市場が成長期にあれば「同じお客、同じ商品、同じ方法で売って」いても売上は伸びる

  3 売上は市場(market)のニーズに提供する商品(product)が適合すれば売上は伸びる。但しいくら優れ

               た商品でも「売れる仕組み」がなければ売れない。そしてどの業界でもナンバーワン主義が広がっている

  4 近年「デルモデル」や「アマゾンモデル」のように顧客とダイレクトな関係を築いて商品を供給する新潮

    流ビジネスが台頭している。宅急便の進化で通販が伸び、コンビニは便利をキーワードに新しい顧客層に

    新しい提案で高収益を上げている。ネットスーパーも広がっている。最近ではアスクルに続いて工具通販

    モノタロウが業績を伸ばしている。安く早くを優先する顧客が増え今後益々ダイレクトビジネスが伸びる 

  5 ビジネスは「顧客に支持される魅力ある商品・サービス」がなければ市場形成はない。その上でデルやア

    マゾンなど他を圧倒する供給システムが既存の業態、企業、店舗を押さえて伸びている。当然押される方

    は売上が低下する。業績を伸ばす基本は「魅力ある商品・サービス」と「売れる仕組み」に変わりはない

    が市場変化に対応して「売れる仕組み」の見直しが必要になる。BtoBビジネスではメーカーと商社、商

    社と顧客との「相互信頼」が長い取引関係を築く。しかし商社は対応型だけでは顧客と密接強固な関係が

    広がらない。一味違う顧客サービス、積極的なソリューション提案、新潮流ビジネスの部分取り込みが必要になる

  6 業界全体が低迷する中でも伸びている企業がある。それら企業に共通する特徴が4つあるように思う

    ① 市場・業界・技術動向、顧客変化に敏感で今後の戦略を先読みして先手を打って改革に取り組んでいる

    ② 顧客にとって魅力的で優れた商品・サービスの開発、技術開発、モノづくり、生産性向上に熱心である

    ③ 経営理念、経営方針が社内に徹底されていて社員が誇りをもって顧客視点で自律的に仕事をしている。

      そして「人を活かす仕組み」「やり抜く企業文化・風土」がある

    ④ 販売展開(海外進出)サプライチェーンの最適化に業界横並びでなく新しい取り組みに慎重かつ積極的

      で、その取組みが同業他社に比べて早く抜きん出たものがある。それが顧客から支持されている

もちろん今回のベネッセのような不祥事を起こさないコンプライアンス、リスクマネジメント等「企業統治(ガバナンス)」や「管理力」も必要なことは言うまでもありません。グローバルな競争激化の時代「戦略優位」と「優れたオペレーション」の2つが市場地位を塗り替えます。そしてすべての出発点は「志」「目的達成に対する意識の高さ」であり、現状に甘んじる内向き志向ではなく「適度な危機感」と「顧客志向」「戦略優位」であり、新しいことに一歩踏み出す「勇気」であるように思います。次の企業発展に想いを馳せ目の前の変化・改革・進歩に勇気をもって取り組んでいきたいものです。

NO2「人を活かし人が育つ経営」の講演を行う

2014年7月8日

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この6月、経営者団体のご依頼で2時間の講演をさせていただきました。出席者は多様な業種のメーカー、専門商社、卸、さらには情報通信関連の優良中堅企業のベテラン経営者の方々22名でした(従業員数30名~280名、平均110名)

全体として講演は好評で、参加者の皆様から「経営経験、実績を基に話しをされたので説得力があった」「今日の講演で圧倒的な成果を生み、人が育つ経営には、やり方(Do:課題達成機能)だけでなく、Win-Winの良好なコミュニケーションなど組織の信頼を深めエネルギーを結集するあり方(Be:集団維持機能)の発信・強化が必要なことがよく分かった」などの感想を頂きました。

終了後「中期経営計画アンケート」をお願いし11社から回答を得ました。

結果は      中期経営計画を策定している・・・・・・2社

         過去策定したことがある・・・・・・・・4社

         策定していない・・・・・・・・・・・・5社

また、現在中期経営計画を策定されていない9社に「今後中期経営計画は必要ですか」との問いに「年度計画の積み重ねで十分」が3社、必要との回答が6社あり、中堅企業様ではチャンスがあれば現状を打破して新たな成長の突破口となる中期経営計画策定が必要とのご認識であることが分かりました。さらに中期経営計画の重点をお聞きしたところ1位:人材育成・人材確保 2位:成長戦略 3位:財務体質改善 4位:実行主体という回答順位でありました。現状1部上場企業で70%、2部上場企業で50%が中期経営計画を策定されています。今回の講演での学びとご意見を参考に一層精進してお客様の期待に応えられるコンサルを目指し邁進してまいります。                                     

 

 

NO1提案を積み重ねてお客様の成果実現に貢献!

2014年6月28日

「代表ススムのブログ」をご覧いただきありがとうございます。

プログレスビジネスコンサルタンツ(株)の「プログレス(progress)」とは前進、進歩、発展の意味があります。そしてお客様と一緒になって戦略的改革に取り組み「社員の意識が変わってきた」「目に見えて成果が上がってきた」という価値と喜びの提供に全力で取り組んでまいります。

当社の得意分野は中期経営計画(マーケティング含む)、人材育成・組織活性化、業務改革の3つです。確かに「世の中の変化は激しく時間がかかることをやっていたら世間のスピードについていけない」とお叱りを頂くかも知れませんが、企業の抱える問題は構造的問題が多く、日々の事業活動の中では見過ごされがちです。しかしそこを見据え「一点突破」「集中」して、1つ、また1つと粘り強く切り崩し、加速的に取り組まなければ、今の時代、成長の壁は破れません。1年、2年と粘り強く取り組んでいくならば必ず花が咲き実を結びます。お客様からの情報・提案を基に当社からも積極的な提案を積み重ね実行の加速でお客様の次なる成長と成果実現に貢献してまいります。

2014,6,28